HR顾问诊断分析与应用.ppt

『现代企业资源管理实战』 ＨＲ顾问诊断分析与应用 实例全程分享 主讲：佟天佑 ＨＲ顾问诊断分析与应用 【策动思维】 许多企业把人力成本控制的精力投入到“避规”方面，事实上，这只是治标不治本的方式，充其量说是应付，而不是应对。 佟老师的建议是：能够让HR素质与管理不断提升，才是持续人力成本改善的出路。其远见和动力在于，HR最大特性:工作着并且具有不断改进和提高生产力的功能，那么，如何才能做得到呢？好的开始是成功的一半，从企业自身来说，了解自己比做什么更重要，因为只有清楚了解自己，才能扬长避短，抑或是取长补短，再选择做能够做的事…… ＨＲ顾问诊断分析与应用 【课程链接】 常言道：知人者智，自知者明；胜人者力，自胜者强。课程正是以企业现状为基础，通过HR数据汇集和量化分析、找到问题点和症结所在。 进而，对号入座；逐一开出药方。该补一些；还是中和合适呢；有没有副作用（任何解决方案都有其优与劣），用医生的话来说：只有对症下药，内外兼顾，才能药到病除。 ＨＲ顾问诊断分析与应用 【内容提要】 1、企业运营诊断分析 2、组织建设诊断分析 3、员工开发诊断分析 4、薪酬福利诊断分析 5、人力成本诊断分析 6、工作执行诊断分析 7、规章制度诊断分析 8、企业文化诊断分析 ＨＲ顾问诊断分析与应用 【导入描述】 从人力资源调研和诊断分析中 ，提供HR相应的改进建议；为下一阶段全面进行组织架构到制度的重新整合和设计，提供更切合实际的支持和铺垫。 有效的进程，正是共同努力与达成：先把脉诊断——“有效配方”，后策动改进——“对症下药”的预期。 ＨＲ顾问诊断分析与应用 1、企业运营诊断分析： ＨＲ顾问诊断分析与应用 归纳分析： 经营管理：现有 10% 、些许 60% 、欠缺 30%，反映在企业运营策略和目标性不够清晰，虽然在决策层思维上，强调有效性且与实际效果（标准与数据）相结合原则，但预期效果却不尽人意，形成实际上的“半桶水状态”。在贵公司管理过程中，几乎都未能形成决策文件和规范实施的连接，以及从上而下目标的推进式。 系统管理：现有0% 、些许 56% 、欠缺 44%，更多表现为高层决策者个人责任承担和管理议决，形成实际上的下属依赖上级，企业组织架构停留于企业建制的初步阶段，也就是直线管理制模式锥形，其部门职能与职位责任未能作出清晰指引，时常纠缠不清，以至客观上责任在互助推卸和玩＂太极＂。 职能管理：现有 0% 、些许22% 、欠缺 78%，从决策到策略，策划到操作四个层次，递进性未能明朗和有效控制的联动（正所谓：步步为营、稳步推进上欠缺）。目前实施的＂总管制＂模式，不能等同于现代企业规范化的管理模式，虽然在决策“拍板”上体现决策者的权威，但分层次的放权，如何放权，未有实际的举措。　　　 ＨＲ顾问诊断分析与应用 接上页: 计划管理：现有 0% 、些许 80%、欠缺 20%，在企业决策实施未确切情况下，难有一揽子计划，形成实际上部门协作与主动性不强，往往造成从计划到行动上的迟缓，相当多的工作只是＂纸上谈兵＂；也没有形成从计划到执行的有机联系（与研发的快速反应形成极大的反差）。　　 信息管理：现有 20% 、些许 60% 、欠缺 20%，对如何有步骤地实施和运用上筹划不足，未能有效调动部门各职位的能动参与意识；也未有明确的管理程序和传递指引。在产生依赖心理的同时，加之未健全可操作性的考核方案，常常出现工作效率、部门协作、生产计划、过程检验和产品质量等诸多需要协调和解决的问题。 ＨＲ顾问诊断分析与应用 2、组织建设诊断分析： ＨＲ顾问诊断分析与应用 归纳分析： 组织建构：现有 4.38% 、些许 50% 、欠缺 45.62%，这和企业运营有相当的关系，也就是说，按经营战略规划和运营目标及任务的要求建立组织机构，未能体出该有的合理性，特别是在分级管理和如何授权方面，责任和权力以及沟通协作方式滞后，未能形成良好的管理体制，不利于发挥各管理层级人员的积极性。 人力规划：现有 1.25% 、些许 36.87% 、欠缺 61.88%，这与企业经营管理规划与当期计划有直接的关系。所谓纲举目张，人力资源规划与管理的意识薄弱，如何从事前明确、事中反馈和考核结果等，未能与企业规划和管理相配套。加之内部需求评估不到位，因而，无法减少企业在专业特长或关键技术环节上岗位对外聘的依赖性。 职位分析：现有 1.25% 、些许 26.88% 、欠缺 71.87%，由于组织结构的不合理，按工作分析结果来描述的岗位说明书几乎是空白，因此，职位承担所要体现的职责和任务的整体性和明确性更是不清楚，难以实现职位晋升图的牵引力和发挥应有的作用，无法保证职位与实际岗位功能上的以事得其人、人尽其才、人事相宜的落实。 ＨＲ顾问诊断分析与应用 接上页: 招聘甄选：现有 0.63% 、些