综合平衡计分卡知识.pptVIP

* 1-2 Notes * 1-2 Notes * 1-2 Notes 二、几个概念的说明 1、价值和价值链 （起点） 信息合同→进厂→修理→装配 →试飞→转场→货款回款（终点） （每个部门单位及每个员工在价值链的位置上的作用-----增添价值作用） * * * * 显性价值 隐性价值 体现在：效能和效率方面 2、价值定位和功能定位 3、客户及客户评价 4、描述 * * 价值与目标 客户与评价 流程与标准 学习与成长 5、战略地图 * * 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长 层面 生产率战略 增长战略 运营管理流程 ·供应 ·生产 ·分销 ·风险管理 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 ·选择 ·获得 ·保持 ·增长 ·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市 ·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 长期股东价值 关 系 管 理 战略是由一套基于价值创造流程的主题构成 生产率 增长 关系 产品/服务特征 形象 财务 层面 客户 层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 内部 层面 学习与成长层面 适时制 弹性制造 解决方案销售 关 系 管 理 内部产品开发 技术伙伴关系 关 系 管 理 确定价值创造流程（战略主题） 净利润增长 降低成本 增加客户 增加单位 客户收入 价格 产品及服务特性 质量 集成化产品 理财顾问 关系 形象 可信赖品牌 一站式服务 运营管理 客户管理 创新 负责的企业公民 事故最小化 快速响应 交叉销售 渠道转换 理解细分客户 开发新产品 员工多元化 0.1% 24小时 服务差错率 满足需求时间 交叉销售比率 2.5 渠道组合变化 40% 细分市场份额 30% 新产品收入比例 50% 1.0 员工组合与社区多元化比例 财务层面 客户层面 内部流程层面 评价指标 目标值 降低单位客户服务成本 增加高价值客户的数量 提高单位客户收入 价值创造流程 6、SWOT矩阵交叉配对分析（优势、劣势、机会、威胁） 7、KPI（关键绩效指标） * * * * 部门：关键绩效指标主要包括外部顾客满意度、员工对企业的认知度和忠诚度、工作计划完成率、重要工作完成时间、精神文化产品提供的数量、工作成效评价指标、民主管理企事业单位所占指标、集团公司“六型”班组达标率、党委（党支部）按照党章要求按时换届比例、政工成果课题立项数量等KPI（关键绩效指标） 8、流程与标准 流程树（流程的分解和细化）（航空产品部的主业务定位：第一层次：科研、批生产、服务、国内市场开发、节能降耗、机动设备、试飞管理、综合管理8方面。第二层次：如试飞管理细化为：整体管理、范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理9大管理方面。第三层次：如项目经费管理细化为：项目研制总概算管理工作程序、项目研制预算管理工作程序、项目研制年度预算管理工作程序、项目研制经费控制工作程序、项目研制经费决算管理工作程序等） * * 三、怎样推进综合平衡计分卡实践？ 推进步骤：通过战略功能定位，逐步完成价值链分析、客户分析和关键成功因素分析，将分析结果抛转为战略示意图。梳理后，将这些工作重点一一分解到四个维度上来进行认识和阐述。经过SWOT矩阵交叉配对（优势、劣势、机会、威胁）分析，确定战略目标，对战略目标进行定义，明确这些目标之间的因果关系，为战略目标定义KPI（关键绩效指标）指标，并依此制定2009年行动计划。 * * * * 第一步：承接愿景-----集团公司战略-----公司战略 第二步：有效描述-----功能定位和价值定位-----价值链分析-----客户分析-----关键成功因素分析-----关键流程分析 第三步：确定目标------确定和定义战略目标-----梳理关键绩效指标-----聚焦战略、达成共识，形成战略地图-----行动方案。 第四步：策划行动、落实执行，形成部门计分卡。 * * 承接愿景 中国航空工业集团公司“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，即认真贯彻落实科学发展观，秉承“航空报国，强军富民”的宗旨，践行“敬业诚信，创新超越”的理念，融入世界航空产业链，融入区域发展经济圈，努力实现集团核心竞争力从资本、管理、技术的老“三位一体”，向品牌价值、商业模式、集成网络新“三位一体”的转型升级，大力推进“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”，到2017年挑战收入万亿的奋斗目标！（世界500强） 2009年集团公司要求年增长率是22.5%。 * * 2009年公司愿景（战略目标）： 1、军民结合、军工为本、修造一体、以质取胜，