关于新的竞争环境下的管理模式和领导风格的转变.docVIP

关于新的竞争环境下的管理模式和领导风格的转变　　第二次世界大战后，各国的工业开始蓬勃发展。尤其是北美洲和西欧，市场需求很旺盛，竞争环境也相对稳定。许多公司都实现了大规模生产，以规模效应来降低成本获得竞争优势。程序化管理在这种环境下对提高效率和扩大生产起到了不可低估的作用。 程序化管理理论已经有相当长的一段历史了。在公司的发展过程中, 程序化管理的出现是必不可少的, 也是有效经营的一种有力手段.。特别是公司的发展取得一定的规模后, 引进程序化管理能帮助公司实现运作的标准化, 提高生产质量和在许多方面提高效率。在这种思维模式的引导下，许多公司, 特别是许多跨国大公司都具备一套严格和复杂的生产程序和管理程序, 以保证公司的日常运作。在特定的经济和市场环境下, 程序化管理确实为提高公司效率作出了巨大的贡献, 并为社会创造了巨大的财富。同时，程序化管理也带来一大副产品，这就是使公司的员工变得彼此陌生和不具备合作性。 程序化管理理论认为，所有的工作过程, 包括人的行为和相关因素, 都可以分解成基本的元素成分, 然后再以一种有效和“科学”的形式重新组合起来。这样就形成了生产上的流水线和管理的程序化。同时，官僚体制和机械化的“军队等级”也相应产生。一个生产任务或一种工作责任需要分解成许多单元再由不同的个人去完成，每个执行单元任务的个人之间不需要任何有效的沟通, 也不需要对任务的整体有所了解。任务的执行就象生产汽车的流水线一样, 下一个员工的任务要等待上一个员工的完成。员工的基本职责是按质按量完成自己所分配的任务，每个员工不需要有跨部门的联系和协调功能。这种管理模式在现在变化无常的经济和市场环境下所带来的是反映慢, 以及缺乏灵活性。许多现有程序都已经不能适应新的竞争环境的要求。 从上个世纪九十年代初开始, 世界的经济环境发生了巨大的变化，由此带来的是更剧烈的竞争气候。市场对竞争者的要求不仅仅是规模和实力, 同时也是速度和充分的灵活性。在很多情形下，许多有条不紊的大公司在小公司的灵活和速度面前也是显得无可奈何。有些大公司为了在新形势下取得竞争优势, 使其既具备大公司的实力又有小公司的灵活和快速性, 广泛采取任务单元(OWNERSHIP)的管理模式。 任务单元不一定由经理或高层人员直接负责, 多数是由基层员工中的某个人或团队负责。这个负责的个人或团队具备横向和纵向的协调和领导职能, 有权做出与任务相关的各种决定。这就要求任务单元的负责人有跨边界、跨职能和跨等级的沟通、协调和领导能力。在这种情况下，公司对员工的要求就不仅仅限定在“本职工作”，而是要求他们充分了解公司的发展方向、领导意图和其任务与其他任务之间的联系和相互作用。在单元任务的管理模式下，每个参与的个人都是以积极的态度投身于工作, 而不是被动和消极地等待。由于相互之间的这种对目的性的充分了解, 团队成员之间的合作性大大加强。同时，由于每个人的自主范围增加, 灵活性和反应速度都有非常大的提高。 在程序化管理模式下, 公司的领导风格是“交易型(TRANSACTIONAL? TYPE), 而在任务单元(OWNERSHIP)的管理模式下, 公司所需要的领导风格是“激励型” (TRANSFORMATIONAL? TYPE)。“交易型”的领导风格具体表现在领导对下属的期望 (EXPECTATIONS)——下属知道自己所要做的事情, 并一丝不苟地去完成；领导的任务是观察(SUPERVISE)、控制(CONTROL)和及时纠正错误(CORRECT)。 同时，领导要对完成各自任务表现出色的个人进行奖励, 或予以其他形式的表彰，领导和员工之间的关系比较具体化——你做了我需要你做的某些具体事, 你会得到应得的报酬或奖励。领导和被领导的地位通常是不变的，他们之间是一种简单的交易关系。与此不同，“激励型”的领导风格所强调的是激发人的潜能, 要求员工全面了解领导意图和所有职能部门的关系。通过领导和被领导者之间的积极互动, 团队会出现超乎寻常的良好结果。这种积极互动不是简单的交易和协议的关系。领导者和被领导者有着共同的目标, 相互配合共同努力。领导和被领导的位置也是经常互换的，他们的总体业绩比在程序化管理模式下的单个业绩总和要大得多。 “激励型的领导风格的基本元素包括如下几个方面，领导者可根据具体环境和情况选取一个或多个方面进行运用：　　模范影响 (IDEALIZED? INFLUENCE)领导者所追求的是处处以身作则, 为其他人做出理想的榜样，同时不会滥用职权以谋取个人利益。相反，他们会运用权利领导团队向预先设定的目标前进。以身作则包括的内容很多, 如观点、概念、行为和互动等等，其效果是要达到真正赢得被领导者的羡慕、尊敬和信任，但又决不是望而生畏的偶像。这种信任是可以相互批评的。 ?　　鼓舞型激励 (INSPIRATI