企业导入平衡计分卡BSC的基础.docVIP

企业导入平衡计分卡BSC的基础 　　战略描述的混沌与困惑 　　企业的战略描述它想如何为股东、客户和社会创造价值。然而，关于战略的描述方式却五花八门，没有两家企业用相同的方式思考他们的战略。有的企业从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略，还有的企业用产品或服务，另一些企业则用目标客户，也有企业用质量和流程导向，还有企业从人力资源或学习角度来描述战略。虽然他们的角度各不相同，但是，却都有一维视角的共性，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官(CFO)从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官(CIO)关注信息技术。总之，几乎很少有人立足全局来考虑企业的战略。 　　从盛行的管理思想大师们的智慧中.我们很难寻找到有关全局框架的建议。企业战略思想存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有属于自己的深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略。即便是迈克尔·波特的竞争优势定位方法也不能提供一个通用的战略表示方法。战略规划及执行的成功者——IBM的郭士纳、GE的杰克·韦尔奇等等对于战略都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法并不一致。由此可见，通用的描述战略的公认方法还不存在。 　　毫无疑问，这种状况令人堪忧。由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者就无法使战略与执行协调一致。因为战略与执行无法协调一致，管理者就难以落实环境改变后的新战略。影响环境变化的因素有全球化竞争、解除管制、消费者主权、先进技术，以及源自无形资产——主要是人力和信息资本的竞争优势。 　　在《战略中心型组织》一书中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿曾对失败的战略进行了研究。得出的结论是，“在绝大多数案例中，估计为70%，真正的问题不是笨拙的战略，而是笨拙的执行。” 　　贝恩公司(Bain＆company)曾经研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988-1998年的业绩，这是经济史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，卡普兰和诺顿在《战略中心型组织》一书中表明那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功。这些公司高效迅速地实施新战略，他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，从而与战略挂钩。这些成功企业证明了平衡计分卡蕴涵的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。” 　　战略地图：描述企业如何创造价值 　　通过为300多个组织提供服务，卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，卡普兰和诺顿还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中，卡普兰和诺顿认识到，最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，如何能够成为一个描述和实施组织战略的强有力工具。具体来说，用于描述组织价值创造战略的四层面模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，他们为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它像平衡计分卡一样具备深刻的洞察力。 　　通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如上图所示。战略地图增加了一个细节层(detail)，用以说明战略的时间动态性；它还增加了颗粒层(granularity)，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，使得目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。 　　上图描述的战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了战略地图模板中的某项要素，那么这项战略可能是有缺陷的。例如，我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系，没有创新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的表述模糊。在战略执行中，诸如此类的