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[集团管控] 某建筑企业集团管控咨询案例 随着企业规模的扩大，总部如何对下属企业进行管理？管什么？管多深？等等类似的问题正困扰着越来越多的集团型企业，集团企业管控不力也是导致很多企业各自为政、整体价值无法发挥的主要根源。 一、项目背景 某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为 主营业务的多元化国有企业集团，其下属公司既有成熟的上市企业，也有刚刚并购不久的公司，管理水平参差不齐。集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。项目组进入该集团后通过调研，发现母公司初步设立了几个职能部门，无法对下属企业进行有效地管理与控制，集中表现在以下几个方面： （一）母公司的职权不清晰 集团总部及下属公司对集团管控的认识不足，没有认识到总部职能定位的重要性，母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。 （二）“强诸侯，弱天子”的格局 子公司对总部的职能定位认同度不高，总部抱怨子公司执行不力，母公司不清楚作为股东应该享有哪些基本权利，子公司常常绕开总部直接与主管部门直接联系，母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到保障。 （三）总部对上市公司的支持问题 该集团核心子公司是一家已上市公司，各方面都比较成熟，母公司在如何对上市公司进行管理方面比较困惑，一方面想充分发挥上市公司的融资功能，又担心违反上市公司管理的有关规定。上市公司高管的任命，以及上市公司的业绩管理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。 （四）如何有效地激励约束高管人员 由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。 （五）如何在集团范围内优化资源配置，实现协同发展 从我们的初步调研来看，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。 （六）“新老三会”问题较为突出 公司治理的“新老三会”问题比较突出，主要是董事会、监事会、党委会等机构间的决策、监督权利划分不是很明确，经营和行政职能区分度不高，多头领导现象时有发生。 二、集团管控的基本内涵 集团企业的管控体系是一套围绕集团化企业责、权、利配置的系统化制度安排，旨在提升集团企业的整体决策与运营效率，控制运营成本，建立有效的激励约束机制。 集团管控就是要明确管理层级的责、权、利，加强企业对核心员工的激励与约束能力，提升集团决策效率，降低运营成本，强化风险控制，建立分工有序、协作高效的组织架构与岗位体系，完善集团的核心管理制度与流程，发挥集团协同效应。 集团管控的模式一般分为财务型、战略型、运营型三种基本的模式，财务型主要强调对财务、资产、股权等的管理，是最为宽松的管控模式。战略型管控，是在财务型管控的基础上，加强了对下属公司战略、重大经营管理事项、高层管理队伍等的管理。运营型管理则深入到下属公司的各项日常事项，事无巨细，高度集权。 三、集团管控体系的设计流程 依据项目需求，项目组将本次咨询项目分为五个阶段，第一阶段为调研评估阶段，大约耗时一个月；第二阶段为管控总体模式设计阶段，于三个月内完成；第三、四、五阶段分别为实施、评估、跟踪辅导阶段，主要工作在一个月内结束。 考虑该集团刚刚组建、员工队伍、各项管理制度等方面都不太成熟，项目组延长了后续的服务期，并为集团提供了相应的培训。 （一）调研评估阶段 调评估是整个管控项目的基础，扎实详尽的调研是项目科学性、前瞻性、适用性的保障。前期调研主要包含资料研阅，专家座谈，中高层访谈和问卷测评等几项工作。 前期调研评估主要从以下几个方面展开： 1. 集团领导的管理要求； 2. 以往的管理风格、企业文化、下属公司的关联程度； 3. 业务的国际化程度、跨区域程度； 4. 集团领导的专业化背景； 5. 集团的战略重点、下属公司的重要性； 6. 下属公司日常事务性工作的繁杂程度； 7. 集团的集分权程度。 综合考虑各方面因素，项目组认为集团不宜对下属公司采用单一的管控模式，建议根据不同下属公司的实际情况采用针对性的管控模式，即混合型管控。 （二）模式设计阶段 通过前期详尽的调研评估，集项目组针对集团 状况提出了混合型管控模式，即集团对上市公司采取战略型管控，对几家参股公司采取财务型管控，对个别员工成熟度较低，独立开展业务难度较大的全资子公司，暂时采用运营型管控，以充分利用集团资源对其进行必要的支持。 确定基本管控模式以后，项目组依据《公司法》、《国有资产法》、国资委及上市公司的有关规定、《公司章程》等相关法律法规，对其治理结构进行了优化设计，明确了