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读《管理》后的认识 任务、责任和实践[第三部] ——彼得·德鲁克 摘要：彼得·德鲁克的这部经典著作告诉了我们，管理不仅是一项工作、一门学科，它还以人为核心。每一项成就都是管理者的成就，每一次失败也是管理者的失败。是人在管理，而不是“力量”或“事实”在管理。管理得当还是失当，取决于管理者在个人理想、奉献精神以及正直无私方面的表现。本书还介绍了管理的技巧、手段和方法。这本书涵盖了每一位管理者都应该了解的内容。 组建一支高层管理团队 由共同的所有者构成的伙伴关系转变为由专业人员组成的高层管理团队。 高层管理团队中的每个成员被指定负责某项活动工作或某一重要关系。 成员执行哪项工作，承担何种责任，由团队成员的能力，个性，兴趣，素质极其工作量等决定。 秘书处 成立专业人员组成的小型团队，负责将高层管理团队成员的活动与决定告知全体成员。 高层管理的任务 管理的首要任务是思考企业的使命，就是问“我们的任务是什么？” 需要制定出标准，设定榜样。 要负责构建并维护好从事人力资源工作的部门。 位居企业高层的人需要同客户及某些机构等维护好关系。 高层管理者们需要参加无数的社交和宴会等活动。 要有一个应对重大危机的“备用”机构，危机时分可及时接管工作。 高层管理结构 高层管理任务是以团队任务开始的。 在大型的、情况复杂的企业中，特别是跨国企业中，通常会有几支高层管理团队。 高层管理结构的基本要求： 首先要对高层管理任务进行分析 必须将每一项高层管理任务明确地分派给对其承担直接全部责任的人。 要根据团队成员的能力、性格及素质来分派高层管理职责。 只要是承担了高层管理职责，无论他的头衔是什么，都是一名高层管理者。 除了规模小、业务单一的企业，承担高层管理职责的人不应从事高层管理工作以外的任何工作。 情况复杂的企业需要组建一支以上的高层管理团队，每支团队都要根据以上要求来组建。 高层管理团队中往往需要董事会 战略与结构 不同的企业都有其合适的、不合适的规模标准。 规模与战略是相互影响的。 管理层应将规模、复杂性、企业战略相互联系起来。 小型、中型、大型企业的管理 衡量企业规模的传统标志是员工人数。销售额也被广泛用于衡量企业规模的大小，真正能够表明企业总体情况的是管理层及管理层的结构。 小企业通常要依靠大企业，而大企业也要依靠大企业。 小企业需要适合本企业的战略需要找到一个它们可以发挥优势的、可以抵御竞争的特定生态空间。如： 一家美国的小型制药企业，在一个被巨型跨国企业所主导的行业中，却能够发展的很好。由于该公司将业务重心放在了满足眼科医生的治疗需要，特别是眼科手术医生的手术需要上，使得该公司为自己发掘出了一个生态空间。尽管也存在竞争，当该公司还是确立了自己强大的领先地位。从这个例子我们可以了解到这个小企业实力远不如大企业，如果不发展自己的优势，终究会被大企业给比下去，但这个小企业屈分发挥自己的优势，使得企业能在市场中占有一席之地。 中型企业最适合进行创新。 大企业必须合理地为自己构建一个正规客观的组织结构。 论规模不当 规模不当的企业往往难以生存。 许多例子说明规模不当是企业的基本问题，规模不当企业的费用支出总是与该企业中那些过于庞大的活动或职能相辅相成的。 解决规模不当问题的战略 第一种战略是改变企业的性质，该战略难度最大，也最为有效。 第二份根治规模不当弊病的战略是并购，该战略风险较少。 第三个可供规模不当企业采用的战略是出售和剥离或系统性收缩，该战略最有可能成功。 企业规模越大越难管理。 每个企业都有自己的最佳规模，如果超过这个最佳规模，多余的规模将不再能够增强企业取得绩效的能力，并开始妨碍企业取得绩效。就是说，最佳规模刚好在最大规模以下，这样的企业最好考虑以下对企业的拆分。 七、多元化的压力 1、为什么要进行多元化？ 内部原因（1）促使企业进行多元化的一个主要原因是来自心理方面。 （2）另一个促使企业进行多元化的原因是规模不当。 （3）另一个迫使企业实施多元化的内部原因是企业希望将内部的成本中心变为利润中心。 外部原因（1）首先是经济规模过小限制了企业的发展。 （2）借助市场扩张而进行的多元化也是一个原因。 （3）另一个外部原因，也是经济学家们很少关注的原因，就是现代税法的介入。 （4）技术原因 （5）最后一个原因是被称作“新市场”的出现。 八、将多元化联系起来 1、借助市场进行的多元化统一更可能获得成功。 2、同时需要制定多元化战略。 3、统一所依靠的另一个核心—技术。 4、基本原则 （1）技术必须是具体的。 （2）技术必须是独特的。 （3）企业所拥有的独特技术必须是一种核心技术。 （4）最后，和进行基于市场的多元化一样，进行基于技术