预算管理制度209.docVIP

预算管理制度 一、公司实行统一的预算管理制度。 下属子公司实行与公司一致的预算管理制度，接受公司的预算管理，保持公司预算管理制度的统一性。 二、公司的预算体系如下： 三、公司预算的分类及编制依据 费用预算 公司编制费用预算。费用预算的编制以经营计划、人员计划、固定资产投资计划为依据。 投、融资预算 公司在费用预算、项目预算和经营预算的基础上草编资金预算，确定年内各期资金余缺，在此基础上编制投、融资预算（包括固定资产投资预算）。 项目预算 项目预算包括收入预算、开发成本预算及资金预算等内容。它的编制依据是经营计划、项目开发计划、项目具体情况和施工预算。项目分期开发的要逐期编制预算。 项目预算分为三版：拿地或项目投入前做项目预算可研版、拿地后规划设计方案报批前做项目预算规划版、项目设计完毕开工前做项目预算实施版。 经营预算 子公司依据经营计划、人员计划和固定资产投资计划编制经营预算，经营预算包括收入预算、成本费用预算、资金预算等。 四、预算编制的程序及时间要求 公司费用预算以及子公司的经营预算应在公司经营计划制定完毕后开始进行。公司费用预算由公司财务部负责草拟，子公司经营预算由子公司财务部负责草拟，以上预算应在每年12月15日前完成并上报。项目预算由公司总经办牵头预算部、前期部、工程部会同编制，应在项目启动通知书下达后的30日内完成并上报。 五、预算的审批 预算编制完成后，交公司财务部审核汇总，总经理办公会讨论通过后，项目预算上报公司董事会审批，公司董事会作出决议后，形成正式预算；费用预算上报公司董事会预审，然后报请股东大会审批，股东大会批准后形成正式预算。 六、预算的执行与调整 经审核批准的费用预算、项目开发成本预算和经营预算中的费用预算具有强制约束力。公司机关、各分公司（或项目部）及子公司严格在预算的成本费用范围内组织生产和销售，杜绝一切预算外的成本开支。 确实遇到预算外成本开支情况的应当视情况上报审批后执行。 当增加的项目成本开支能带来预期收益风险较小，不低于预算的总体收益率时，并且新增预算单次不超过20万元的，总经理有权审批，但事后应向董事长汇报，并承担不能达到预期收益的责任。 当增加的项目成本开支能带来的收益明显低于预算的总体收益率，或者带来收益的风险很大时，总经理应在增加预算的申请上签署意见，向董事长上报。 预算在未经批准前，不得进行任何实质行动，财务部门应当拒绝执行。否则视同预算外开支，并对相关人员进行处理。 被总经理或董事会批准的预算调整事项，视作对原预算的修订。 七、预算经过审批之后，由财务部门进行严格的控制，超预算部分一律不得开支，否则追究责任人和财务部门负责人的责任。预算执行情况作为内部报表之一每月上报董事长、财务负责人和总经理。 八、总经理负责的费用预算细项的横向调整单次3万元以下，累计20万元以下的，由相关部门申请，总经理批准。书面批件到达财务部门后执行。单次3万元以上，累计20万元以上的，逐级呈报董事长审批。 1 预计资产负债表 损益表 现金流量表 资金预算 投、融资预算 子公司经营预算 项目预算 公司费用预算 子公司经营预算 项目预算 项目预算 项目预算 经 营 计 划