Z企业绩效管理体系方案设计.doc

Z企业绩效管理体系方案设计 第一部分、案例背景： z企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，z企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，z企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。Z企业的组织架构如下： 依据公司总体战略的定位，在公司层面关键绩效指标设计的平台上，从平衡记分卡的角度对z企业的四个部门进行绩效管理指标的设计。 Z企业关键岗位为：总经理、业务部经理、运营部经理、财务部经理、管理部经理、人力资源部经理。 第二部分：Z企业战略目标与公司层面KPI设计 一、通过分析首先确定Z企业是一家3PL（第三方）物流企业，根据第三方物流企业发展的需要，定下了Z企业整体的愿景、使命、核心价值观： 我们的愿景：做最佳整合的物流服务供应商 。 我们的使命：立足诚信，力求完美 ，提供卓越的物流方案，为客户创利取胜。 核心价值观：创造价值、开放思想 、坚守忠诚、竭尽所能、追求卓越。 二、接下来我们就要为S企业定一个具体的战略目标，于是通过SWOT分析： S优势 ·国内较早从事物流的公司，经验丰富，深入行业，对市场把握准确，了解客户需求。 ·有一批物流经验的人才。 ·自身物流网络覆盖合理。 W劣势 ·管理人员战略意识较为模糊，绩效和薪酬体系互相不关联，导致激励措施缺乏效果。 ·规模小，物流网络覆盖面狭小。 O机会 经过2000年下半年的网络泡沫的寒冬，以阿里巴巴为代表的一批电子商务企业开始复苏，阿里巴巴拟在2003年5月创办淘宝从事C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）业务。 T威胁 流配送行业竞争加剧，STO、圆通相继崛起，老牌大亨EMS实力强劲。 我们不难发现在S企业进行战略调整的2002年底其实是个战略窗口时间，也就是说S公司如果在2002年底切入第三方物流市场，到2003年以后随着各种C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）电子商务形式的新发展，而带来的对第三方物流，特别是对与电子商务相配套的物流的需求扩大，将使公司获得极大的发展空间。如淘宝旗下的淘宝商城在今年11月11号开展的一次大型促销活动，其直接销售额达到9.36亿人民币，也使得多家物流企业爆仓。 三、根据SWOT分析结果确定公司的中期战略目标： 以完成企业愿景、使命为目标，以客户为导向，依托B2C、C2C等电子商务形式发展的新浪潮，将公司的物流解决方案最大限度地融合到用户的业务流程中去，用物流服务使虚拟世界中的电子交易得以在现实世界中得到更好更快完成，力争在2008年前成为国内前10位物流企业，为下一步发展打下坚实基础。 注：假设预期第十位物流企业2008年净利润为5亿元人民币左右。 四、针对不同的“关键利益相关方”找出实现目标的关键成功因素： （一）、首先在客户方面： 客户 定单及时完成 ·收货时间短 ·建立高效的网络系统 ·减少货物的在物流网络的存留时间，保证能在一周内完成订单 ·建立并完善信息管理系统，开发如自动报单、自动分拣、自动跟踪等系统 客户层面 内部流程层面 ? 定单完整无缺的货物 ·保证运输安全 ·在及安全和质量的均一性等条件下送达客户所订购的货物·提供丢失理赔服务以及在运输中有破损现象可以给予赔付处理 客户层面 内部流程层面 ? 定单完成的准确程度 保证不出现送错货 客户层面 内部流程层面 ? 物流服务水平的灵活性 ·能以最经济的方式来满足客户的不同要求要求 ·在必要时可以提供业务员上门取件的服务 客户层面 内部流程层面 ? 沟通 ·开通“S企业在线客服”的即时服务 ·能在网站上及时提供货物的物流状态信息 客户层面 内部流程层面 （二）、其次在公司和员工方面： 公司 开发专门处理网上交易配送的能力 ·推出一套基于互联网的运输“应用程序界面” ·建立一个专门的信息服务机构和数据库 客户层面 内部流程层面 ? 保持利润额 ·控制成本和费用支出 ·扩大客户群 财务类 客户类 ? 健康的组织发展 保持员工队伍多样化 学习发展层面 员工 ·核心价值观的认同 ·员工职业生涯 ·公平的管理体系 ·被认同和关怀感 ·工资、薪酬、福利 ·建立公司企业文化 ·公正的升迁方式 ·规范管理流程和体系 ·建立双向的沟通渠道 ·设计合理薪酬激励体系 内部流程层面 学习发展层面 五、将关键成功因素与内部流程联系起来，通过这个步骤，我们可以清晰地看到各流程在对关键成功