互联网盈利模式77种创新（一）.doc

互联网盈利模式77种创新(一) ? ? ? ? 2006-06-01 11:06:07 ? ? ? ? 当整个世界都在为互联网喝彩的时候，人们心中往往都会进行这样的思考--我怎样才能在互联网上获得财富？其实，这个问题是没有人能够回答的，因为可以回答的人正在为获得财富忙得不可开交。 有人说： ? 对网络经济来讲，创新似乎是它可以如此不断膨胀，并且持续繁荣的唯一原动力，而且，好像在互联网上谁合理运用了这个动力，谁就会成为财富的聚集地。当然，这种金字塔尖上的人和企业总是凤毛麟角，并且在他们之中，爬上塔尖和跌下塔尖的频率始终是以天而不是以年来计算。这种高频率的变化，背后对应的恰恰是众多的互联网创新模式的诞生。所以，对这些创新模式的总结和归纳，将会对我们寻找如何获得财富这个问题的答案提供重要的帮助。 正是出于这个目的，我们在互联网世界中诞生的无数创意之中，通过归类合并，遴选出77种创新模式。这里面包括了技术创新、服务创新、商业模式创新、消费方式创新等等，同时也包括了曾经流行的创新模式的升级版本，以及最近出现的最有商业价值的全新模式。特别需要指出的是，本篇文章的案例选择主要来自国外，不过读者也可以从国内发现不少它们的衍生版本。 一、IBM公司董事长兼首席执行官路易斯·格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒出来的网络公司并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互联网的力量并用它来改造自身的时候，才表明网络风暴的形成。--B-B模式（1-5） 一、B-B模式 1．四个巨人的新武器 IBM公司董事长兼首席执行官路易斯·格斯特纳曾表示，雨后春笋般冒出来的网络公司并不意味着网络风暴的来临，只有当世界级大公司抓住互联网的力量并用它来改造自身的时候，才表明网络风暴的形成。 如今网络风暴在世纪末真的开始形成了。作为工业时代代表的通用汽车、福特汽车、通用电气和波音公司都纷纷开展了自己的互联网战略。去年11月份，两大汽车制造商福特和通用先后宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。从此以后，这两家公司的采购部门将通过互联网来和世界各地的供应商、商业合作伙伴以及顾客联系。 市场人士认为，两大汽车制造商将凭借它们巨大的规模和需求在互联网上掀起旋风。福特公司将其采购部门转移到网上之后，每年通过网上进行的交易金额将达到800亿美元。不仅如此，由于福特公司的零部件供应商数目多达3万多家，它们每年的销售总额在3000亿美元左右，通过福特公司建立的网站，这些公司之间可以互通有无，建立业务联系，由此而带来的商机可以说是无法估量的。同时，福特公司表示，欢迎其它汽车厂商加入福特公司建立的网站。在今后几年内，通过福特公司建立的网站进行的交易金额将达到2000亿美元。 福特公司建立的网站将向通过它所达成的每笔交易收取一定的手续费，此外，广告收入也将成为它的主要利润来源。预计一年后其年经营收入即可达到10亿美元，在4年之内，这一数字将上升到50亿美元。至于通用公司的网站，其年经营收入预计与福特公司的网站将基本持平。但与福特公司网站有所不同的是，通用公司的网站将不招揽其它汽车制造商加入，通用公司称此举的目的在于保持对网站的绝对控制。 而对他们的主营业务汽车制造来说，网络的开放性和全球性让他们可以密切跟踪交易的每个步骤，更容易货比三家，挑选性能和价格最佳的产品。据估计，仅此一项，这两家公司每年就能够节省20％左右的成本。 其实通用电气的网络采购实行更早，在1996年，通用电气公司的信息服务部就开发了一个在线采购系统（TPN），使通用公司当天就可以收到供应商的电子标书。使用该系统以后，给公司带来了明显的经济效益：比如解放了采购部员工的繁琐工作，采购范围扩大，采购成本降低等。到2000年，通用电气公司所有的采购都将通过网络进行，采购零部件和MRO产品，总额达50亿美元，仅此一项就为公司节约5～7亿美元。 波音公司的网络战略从两年前开始实施，其出发点是为航空公司和零部件供应商提供维护飞机和经营航线所需的数据。其网站的主要功能是：零部件供应和技术支持。1996年11月波音公司首次在互联网上发布了零部件主页，航空公司通过这个网页订购了9%的零部件，同时客户可以直接上网了解产品价格、供货方式及订货状况。航空维护可能发生在任何地方，波音公司的技术文档必须随时提供支持，这些文档包括各种图表、手册、公告等，单独一本手册就达3万页，这对机械师如何获得及时正确的信息是一个严重的挑战。1996年波音公司的在线数据库开始起用，很快就有7500名使用者。1997年，一家航空公司失火，在处理中波音公司的网上电子数据发挥了作用，客户通过网络到波音公司的电子图书馆查询了所需的全部技术文档。波音公司的网络给客户带来了效率的提高、成本降低和收入增长，获得了广泛的好评。 2．电子商务的三架