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一是消费者必须被当作个体来对待，二是资源必须从全球获得。 　　一场根本性的商业变革正方兴未艾。这场变革将从根本上改变企业的性质以及它创造价值的方式。此乃大势所趋，任何行业都不可能置身事外。 　　这场变革建立在两个基本支柱之上： 　　价值建立在消费者独特的个人体验基础上。企业即使要服务于上亿名消费者，也必须学会如何一次只关注一位消费者及其体验。重点是以消费者个人为中心。我们将这一支柱称为N=1（一次关注一位消费者的体验）。 　　没有一家企业的经营范围和规模大到足以一次满足一位消费者的全部体验。所有公司所需的各种资源都是由各种大大小小的企业加起来提供的—这就构成一个全球生态系统。重点是获取资源，而不是拥有资源。我们把这个支柱称为R=G（来自全球各地多个卖家的资源）。 　　商业变革范例 　　让我们来关注一个非常传统的行业：针对中学生的补习行业。 　　数十年来，这个行业都没有发生大的变化。学生按事先定好的时间上课，通常是一小时一堂课，每堂课上一个特定的科目。定期进行测验，作为学习成果的反馈。这个制度想当然地认为，一种学习流程就可以适合所有学生。 　　现在，让我们把目光投向印度近年来启动的一个替代方案TutorVista。在这里，每个学生选择自己希望上课的时间和科目。对于任何科目，学生都可以自行决定花多少小时、接受什么程度的辅导。学生甚至可以自己选择老师！而供选择的老师可能在印度，也可能在世界上的其他地方。 　　初步结果显示，参加这个系统的学生都大大提高了对科目的理解和成绩，而且费用并不高。学生每月只需花费99美元就可以得到想要的辅导。 　　TutorVista提供了个性化的辅导，满足了每个学生独特的学习需要（N=1）。TutorVista在全球有600多位老师，每一位都是独立的签约人，但是又都受到共同的行为、道德以及质量标准的约束。也就是说，TutorVista从一个全球性的资源库中获取它需要的资源（R=G）。 　　如果连教育这样的传统行业都可以变革的话，其他行业呢？对于你的公司，是否也有一个TutorVista，能从根本上挑战现有的模式呢？ 　　让我们再来看看另一个传统行业—汽车轮胎业。在这个行业，厂家销售产品，主要是基于价格、耐用性和品牌知名度竞争。分销结构则是众所周知的。厂家一般将产品卖给原始设备制造商（OEM），然后指望车主在更换车胎时还使用同一种产品。几十年来，这个行业的商业模式依然如故。 　　不妨设想另一种模式：制造商不销售轮胎，而是按提供的服务来收费。他们同车队老板签订合约，按每英里车程收费。价格将依服务类型来定。 　　这样，车胎零售业就从一个交易基地（销售轮胎）转变为与消费者的一种持续关系。轮胎公司的收益模式现在要依赖对轮胎使用程度的准确评估，进而为车主提供具体建议的能力。它能帮助特定的司机改进技术，变得更加小心。这究竟是一个缺乏差异化机会的过度竞争行业，还是一种高度差异化、以服务为导向的行业呢？这会大大改变“价值”一词在该行业中的意义吗？事实上，固特异公司（Goodyear）已经为其车队客户提供了一种以里程计价的服务。普利斯通公司（Bridgestone）则正在欧洲试行这一模式的初始形式。请注意，以下三个方面的重要变革正在发生： 　　· 企业由销售产品变为销售服务。产品是服务的不可分割的一部分，但价值的基础是服务。 　　· 企业与消费者的关系由交易型变为服务型。 　　· 当制造商向车队老板销售轮胎时，这种类型的生意就是企业对企业模式（B2B）。然而，当轮胎制造企业向司机提供反馈意见，以改善其个人的安全驾驶意识和技能时，看起来更像是企业对消费者模式（B2C）了。在这种新的竞争领域，B2B和B2C的定义融合了。 　　或者让我们看看制鞋业。多少人曾有过找不到合适鞋码的经历？自从鞋子开始批量生产，我们就一直在努力适应生产商定下的尺寸和形状。然而，这种情形也在发生变化。 　　不妨设想：鞋店用数码相机或扫描仪准确地测量你的双脚，然后将测量信息传送到工厂。10天后，你就能拿到专门为你定制的鞋。芬兰的一家小型家族企业波马芬公司（Pomarfin）正在试验这个设想。它依托意大利的一家名叫Mazzucato的设计公司来保持设计方面的领先地位，又利用爱沙尼亚的工厂来降低生产成本。公司直接派人与顾客打交道，测量顾客数据。芬兰的软件开发人员则负责开发扫描技术。 　　竞争领域正从以产品为中心的价值创造（如轮胎）转移到了以个性化体验为中心的价值创造（如根据应用的使用情况和影响轮胎磨损程度的驾驶习惯进行计费）。 　　价值创造的基础也在转移：以前是一家公司要具备全部资源，现在则是依赖不同种类的供应商一起来提供服务。例如，为了实现N=1，芬兰公司波马芬就依托了意大利设计师、爱沙尼亚工厂和芬兰软件厂商。资源来自各