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通用电器公司的组织结构（1/2） GE管理方法的总体框架 业务优先排序需要经过一个系统的评估优化的程序 市场潜力 行业包括许多业务，第一是要明确其分类 客户 第四步：通过对业务的逐一分析打分了解其状况，达到优先排序的目的 吸引力大 竞争分析(4)： 竞争实力与策略分析 竞争分析(4)： 竞争实力与策略分析 惠 普 公 司 人 事 策 略 设 计 旨 在 提 高 创 意 和 质 量 美 国 百 事 可 乐 的 人 力 资 源 管 理 策 略 吸 引 强 者 占 领 市 场 Holland的人格类型论 现实型（顺应的、具体的、老实的） 研究型（分析型的、指挥的、探究的） 艺术型（想象的、独白的、情感性的和无秩序的） 社会型（社交性的、爱帮助他人和善解人意的） 企业型（冒险的、精力充沛的、社交性的和自信的） 常规型（守规则的、慎重的、自制的、顺从的） 2、事业部型组织，亦称“M型”组织 在事业部型组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次作出，因此，与职能型组织相比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。（图见下页） 3、矩阵型组织 这是将按职能划分部门和按产品（或项目）组合业务活动两种方式结合起来运用而形成的一种组织设计。 5种业绩变革途径纵览 A B C D E 描述 结构化的流程驱动的问题解决（服从） 分权的机会驱动的创新 价值驱动的适应性改进 跨职能的流程再造 自上而下的技能驱动的建造/改进 转型重点 例 TOP（Total Operational performance)/AVA 突破 TQM CPR(Core process redesign) 公司技能小组 合适的时机 迫切需要步进式变革 ”按资论赏“的文化 有变革准备的、弹性组织 接近理论极限； 业绩伦理和能力到位 需要跨职能再造 需要竞争优势的新基础 典型目标 压缩成本40%（强迫的） 推进到每个团队； 较典型的，如对质量、成本的高要求 持续改进 更快、更便宜、更好 持续的竞争优势 动力因素 需要怎样的变革？ 客户应如何进行变革？ 变革的进程中包括哪些阶段？ 我们如何为变革的进程创造动力？ 存在哪些组织方面的挑战？ 组织绩效中存在什么差距？ 业绩测量 沟通 人力发展 问题解决流程 远景与领导 组织的基础设施 雄心勃勃的、可测量的目标 加强反馈 结果 赢的模式 赢的领导团队 执行者驱动 基于事实 人力集中（people-intensive) 新的心智模式 新的技能、行为 系统与流程 结构 角色 达成共识 建立双向信息流 管理期望 鼓励行动 基于横向部门划分的组织形态 职能型组织，亦称“U型”组织 最高管理者 研究开发部门 人事部门 生产部门 销售部门 财务部门 事业部型组织一般适于具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。 优点是产出方面的协调，它能够从所有的职能中汇集所需的技能，以便在适当的地点、通过适当的销售渠道、为适合的顾客提供满意的产品。另外，各事业部间的自然竞争也可用激发员工的进取心。 再一是，高层管理人员对业务的统一控制比较困难，各事业部之间容易出现于整个企业不利的相互竞争行为，并给分部管理人员带来一定的心理压力。 最高管理者 B人事部 A人事部 人 事 部 门 生 产 部 门 研 究 开 发 部 门 销 售 部 门 财 务 部 门 研 究 开 发 部 门 人 事 部 门 生 产 部 门 销 售 部 门 财 务 部 门 最高管理者 C产品（项目）经理 B产品（项目）经理 A产品（项目）经理 研究开发部门 生产部门 销售部门 财务部门 战略管理与决策规划组织 战略管理与决策支持信息系统 战略管理与决策的计划分解组织 战略执行组织 战略管理与决策的检核组织 战略各组织关系钻石图（以信息为决策核心依据） 战略管理与决策规划组织 战略管理与决策支持信息系统 战略管理与决策的计划分解组织 战略执行组织 战略管理与决策的检核组织 DO ACTIVE PLAN CHECK 战略管理PDCA循环圈 诠释战略与规划 明确战略和规划 达成共识 交流与挂钩 直接宣传 设定目标 将绩效与薪酬挂钩 建立各级规划 明确阶段性目标 任务排序 资源分配 确定完成标志 反馈调整 澄清达成共识和战略规划 建立反馈机制 加强战略回顾和调整 战略管理与决策支持信息系统