管理学笔记77210.doc

管理学知识要点 决策：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择和调理过程。它具有目标性、可行性、选择性、满意性、过程性和动态性的特点。 根据不同的分类决策可分为群体决策和个体决策、初始决策与追踪决策、战略决策与战术决策、程序化决策与非程序化决策、经验决策与科学决策。 激励：指影响人们内在需求与动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。简言之激励是调动人的积极性的过程。激励的实质是满足人们的需要，促使其按组织所需要的方式行事。 激励有内容型激励，如马斯洛的层次需求论，赫茨伯格的“双因素理论”等 和过程性激励 如期望理论和公平理论。 组织：是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。 组织作为一个系统一般包含四个要素：1.目标与宗旨 2.人员与职务 3.职责和职权 4.协调 管理幅度：一个上级直接领导的下级数目。它与管理层次（组织中的职位等级的数目）成反比关系。即每个主管所能领导的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 影响管理幅度的因素有：1.主管人员与其下属双方素质与能力2.工作内容与性质 3.工作条件 4.工作环境 滚动计划法：用来编制和调整长期计划的一种有效方法。他对促进长、中、短期计划的衔接是十分有效的，在编制长期计划时采取“进具体，远概略”的方法，对近期计划制定的尽量具体，以便于计划的实施。根据第一阶段结束时计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期滚动。每次修订都能使计划向前滚动一个阶段。 前馈控制：又称事前控制。它是在实际工作开始之前就进行。前馈控制以未来为导向，在工作之前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在实际工作偏差产生之前，管理者就能运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正，将其消除于产生之前。 过程控制（现场控制）指在工作正在进行时进行控制，以保证活动按规定的政策程序和方法进行。过程控制主要有监督和指导两项职能，监督是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；指导是管理者根据出现的问题，根据自己的经验，指导下属改进工作或与下属共同商讨矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确完成所规定的任务。 直接控制：通过行政手段进行的控制。 间接控制：利用经济杠杆进行的控制，（经济杠杆主要指税收，信贷，价格等经济措施或经济政策） 授权：上级给予下级一定的权利责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。授权的过程包括任务的分配，权力的授予，责任的明确，监控权的确立。正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。 组织生命周期：一个组织的成长大致分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展五个阶段。 图略 创业阶段：组织规模小、人心齐、关系简单、一切由创业者决策、指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。随着组织发展，管理问题日趋复杂，创业后期组织内部管理问题层出不穷，从而产生领导危机。 聚合阶段：组织规模不断扩大，创业者成了管理者或引进有经验的专门管理人才，为了整顿正陷入混乱的组织，必须从新确立发展目标，以集权方式管理即成长经由命令日久产生“自主性危机”。 规范化阶段：企业规模已经相当大，甚至形成了跨地区经营和多元化发展，企业要再发展必须采取授权的方式，采用分权式组织结构，此阶段属于成长经由授权日久各部门各自为政，本位主义盛行，产生“失控危机”。 成熟阶段：为解决“失控危机”高层主管的监督与加强各部门间的协调、配合。加强整体规划，建立管理信息系统，使各部门有所作为，又使高层主管掌控整个公司的活动与发展，但日久这些规定，制度成了妨碍效率的官样文章，产生了“硬化危机”。 成熟后的阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向成熟稳定，也可能由于不适应环境变化而走向衰退。 决策树：以决策矩阵为依据，通过计算做出最优决策，运用树状图形来分析和选择决策，它由决策点、状态节点，结果节点组成，其应用步骤为画决策树，推算各备选方案的期望值，方案选择。 战略决策：事关企业未来的生存和发展的大政方针方面的政策，它多是复杂的，不确定性的决策，涉及组织与外部环境的关系，常常依赖于 决策者的直觉，经验和判断能力，它解决的是“做什么”的问题，是根本性决策。 程序化决策：指那些例行的，按照一定的频率或间隔重复进行的决策。它处理的是常规性，复杂性的问题。 非程序化决策：指那些非例行的，很少重复出现的决策，它处理的是那些非常规性的问题，决策时往往缺乏信息资料，无先例可循，无固定模式，常常需要管理人员倾注全部精力，进行创造性思维，一般说来，由组织的最高层所作的决策大多是非程序性的，这类问题只能靠决策者的经验，直