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因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的 项目经理，小张同时兼任模块的编程工作 项目管理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小张仅仅从事过编程工作， 对项目管理工作不熟悉，没有及时得到相关岗位工作培训。 小张同时兼任模块编程，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 该开发人员就直接对系统软件进行了修改 软件测试计划编制不合理。在软件测试过程中，应该避免自己测试自己的产品，这样更有利于保证质量和测试的准确性。 没有遵循变更控制流程。开发人员修改模块，应该通过变更控制流程，得到 CCB的批准后，才能修改。没有确定清晰地变更控制流程，项目有了新的需求，发生变更后没有及时的告知项目干系人，导致需求重复的出现。 变更发生后应对结果进行评审，保证项目实施与计划一致协调。 沟通管理不到位。没有重视和及时的处理和记录客户提出问题人员调配不合理。项目经理岗位是管理岗位，对技术的要求不高，小丁仅仅从事过编程工作，缺乏项目管理经验。小丁同时兼任系统分析工作，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 应该对小丁有足够的项目管理知识的培训，以提高项目管理知识，以利于更好的开展工作。团队沟通管理未做好，会议目的不明确。 在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。 合同内容不清晰，应明确规定项目进度、成本、质量等要求。 范围说明书应该有项目组全员参与，而不是项目经理独立制定。 合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确 合同条款约定不清晰，模糊。应明确规定项目的应明确规定项目进度、成本、质量、双方违约责任承担方式等要求。 不能仅仅以合同为依据编制计划。组织内部沟通管理没做好。导致销售人员过度的承诺给客户。 销售经理对公司的技术能力不清晰，过高的估计了公司技术实力。 期间项目经理田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理鲍某接替 人力资源安排不妥当。核心岗位应该有 A、B 角色。 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从 5 个阶段的第一个阶段开始，曾加了成本人力资源安排不妥当。程序员、测试工程师随便调离不后续工作的开展。 项目团队的建设经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段。当有了新的成员加入或者成员离职，又会从 5 个阶段的第一个阶段开始，曾加了成本对需求没有进行评审和确认。导致遗漏了一项基本需求，多了几项无效需求。 项目相关信息了解不深，对自己实力评估不准确，没准确的定位。 沟通管理没有做好。过度的给客户承诺。 章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。 人力资源安排不合理。沟通管理没做好。 人力资源安排不合理。李某身兼多职，项目成员职责不明确 质量监控不力，缺乏有效的绩效考核办法。 缺乏里程碑进度计划和报告，不能及时掌控项目进度。 这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。 小张同时兼任两个项目的领导岗位，导致其工作精力分散，不能集中于某一项工作。 人力资源配置不合理。质量管理计划不合理，应贯彻过程控制优于事后控制思想。人力资源安排不合理。新毕业的大学生缺乏相关经验，需要得到相应的培训考核合格后，方能上岗。 质量保证工作岗位是一个特殊的工作，质量控制组织是一个独立的部门，应该由经验丰富的质量控制专职人员担任。分解 WBS 全员参与。 以往的经验不足以体现现在项目的特征，应该根据项目实际特点进行分解。 WBS 分解后应通过评审和确认。 因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从 验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划， 在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。 里程碑计划制定不对，里程碑计划应该是项目有重大可交付物完成交付的阶段，而不是按照验收日期倒推分阶段制定。开会评审时过于草率，走过场，没有详细评审其内容。评审后与会人员应签字确认。 计划应该是项目组成员都参与制定，且在开会之后应该下发到相关人员手中。 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。 需求应得到确认和评审。 甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场 未做可行性研究分析。 对风险认识不足，没有做好风险评估工作。 在合同中没有明确双方的责任和义务以及违约责任。 由于此客户为A公司的重要客