建立适度冲突的企业文化.docVIP

　　1994年，当迪克。富尔德接管雷曼兄弟公司时，发现这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是把各自利益置于公司整体利益之上，相互斗来斗去，没有团队合作精神。在他的努力下，雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化，成了华尔街上最“和谐”的公司之一。公司否认董事会和管理团队变得过分随和，即使有异议也不发表，而是安心地随大流。 　 　后来的故事大家都知道了，雷曼兄弟于2008年倒闭。虽然它的倒闭有金融危机的外在背景，但自身的问题才是真正的原因。尽管有无数信号表明公司正在走向 危机，但高管都装聋作哑，谁也不愿打破一团和气的氛围。正如一本名为《冰山在融化》的书里所说的那样，大家都知道“冰山”正在融化，但大家都没有采取行 动，最后公司也破产清算。 　　CEO们都知道，公司要变革，一定要重塑公司的企业文化。不过，推出新产品容易，重塑商业模式困难，重塑公司的文化可谓难上加难。正如约翰。科特所言，每个组织里都有一些“NoNo族”，他们会找出无数的理由出来说“No”，拒绝变革。在发现危险并打算采取行动的人看来，他们往往就像阻碍进步的难以逾越的路障。这就是企业文化的力量。 　 　人和人之间想避免冲突，这种心态可以理解。但在组织生活中这是一个非常不利的因素，这会严重削弱组织的竞争能力。要重塑企业文化，首先要打破的就是那种 平静安稳、一团和气的工作环境，在团队协作和内部竞争中取得适度平衡，推动个人和团队做出最佳表现。许多成功的公司，如微软、高盛和麦肯锡，都是以极具压 力的工作环境而著称。 　　要在团队协作和内部竞争中取得平衡，让团队保持高绩效，一个重要的法则就是“真心坦诚”。如果人们彼此不相信，无 法坦诚直言，就不可能有真正的合作。要想解决问题，团队成员就不能害怕提问或给出错误的回答。为了帮助各级员工进行更坦诚的沟通，培养诚实互敬的关系，需 要领导人付出很大的努力，但这也是每一个领导人都应该去迎接的挑战。 　　不是所有的冲突都有助于营造成功的企业环境， CEO首先要做的就是选择合适的冲突。CEO选择合适的冲突的三个原则是：1、冲突能够创造持久的价值，能带来显而易见的、可持续的进步，并能解决某个复 杂问题；2、着眼于未来，而不是计较谁的罪责；3、树立崇高的目标，把人们团结在一个超乎自身利益的宏伟目标之下，释放出强大的集体想象力和能力。 　　要塑造适度冲突的企业文化，优秀的领导者要能做好裁判，确保局面不会失控。例如，通用电气CEO杰克。韦尔奇在选接班人时，就给三位候选人设定了明确的竞争规则，让他们展开一场正大光明的战斗。优秀的领导者还善于给下属稍稍超出其能力水平但的挑战，并向他们敞开未来机会的大门，从而将令人失望的消息转化为促进个人成长的契机。 　　“冰山在融化”，只有变革者才能生存。要变革，就要打破一团和气的企业文化，建立适度冲突的企业文化。 无独不暴利，无独不高端，特别是在终端领域，要体现自身的高端，要赢得高利润，一定要有三独策略。 　　一、独立陈列 　　要做高端产品，打造高利润品牌，在终端陈列上必须要做到独立陈列，而不能深陷大众化简单式的终端陈列。只有陈列上做到独立性，才能在终端上鹤立鸡群，第一时间引入顾客眼帘之中，彰显其尊贵形象。 　　当特仑苏牛奶在全国上市的时候，只要走进特仑苏已经进驻的商场，我们都会发现一个特殊现象，就是在货架找不到特仑苏的产品，直至今天还是一样，有的只是在通道或者进口处特仑苏独立陈列堆头或者陈列架，气势磅礴，极大吸引了进店顾客的目光。 　　最开始大辰天联张华平认为这是特仑苏的上市推广陈列策略，但几年下来特仑苏始终如一的采取独立陈列方式，不在货架上与低端品牌抢位置。通过一段时间的跟踪了解，大辰天联张华平发现独立陈列为特仑苏在终端带来了极大的品牌与销售效应。 　 　首先是彰显品牌高端性，跳出鱼龙混杂的货架陈列。试想如果特仑苏最初进入超市也选择在货架上做集中陈列、牌面陈列，在其周围充斥着全部是低端乳制品，很 难体现其高端特色。另一点是片面陈列人为操作性比较强，很难控制，即使是企业花钱购买的位置，也会因为竞争对手或者其他厂家业务员的人为操作而被侵占。最 终会高端品牌、低端品牌混合在一起，察觉不会各个品牌的差别。 　　但采取独立陈列则可以有效解决这种混合陈列的矛盾，同时有效提升公司高端品牌形象。 　　其次独立陈列常态化，可以起到广告效应。短暂的独立陈列促进销售，常态化的独立陈列不仅可以促进销售，而且可以起到广告效应。 　　走进超市中，当发现绝大多数堆头不断变化时，唯独特仑苏堆头一尘不变，可以逐步树立固化的广告效应，进行信息沉淀，加强顾客对特仑苏的品牌认知。同时做到广告提醒效应，顾客每进一次商店，都可以提醒顾客是否购买特仑苏。 　　看似特仑苏在终端投入上比较大，与其他空中媒体相比，只是九牛一毛，而及时性效果远远领先空中媒体。 　　现实中，我们大