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集团管控再解读演讲系列五——管控体系（二） 作者：华彩咨询集团总裁--白万纲　　联系作者：mars.bay@　?? 母公司发现，我作为子公司的一个出资人，我事实上对子公司，我还可以派出董事、监事、财务总监，这些出资人代表，这些出资人代表下去以后，就可以把，第一我在法律制度里面所设计出来的法律条款，这些条文，和具体的我给他做的路径里面的这些制度给他用活，因为条款是死的，条款当然一般都比较宽泛，而制度和流程相对比较细化，但仍然是一些文字的东西，我必须通过人去把它用活，而人去把它用活，人就是个主动因素，只要我母公司不断对我出资人强化吸引力，强化他的忠诚度，而且给予他足额的培训和权利，给他足够的动力激励他，他就有足够的积极性和能力，把我这样一些法律条文和控制里面的权利给他用活，这点很重要。??? 再次，我母公司的各个综合部门，还可以间接和直接地影响子公司，所谓子公司，就是他是我的全资或绝对控股的时候，子公司直接到我母公司各个部门里来汇报，来我这里开会，但是如果他里面，中小股东权力很大，那么我们就以外部专家的身份，让中小股东也派几个专家，我们派几个专家，到子公司里去开会，听取他的汇报，其实只不过是个现场办公而已，仍然在表达我们的权力。实在太厉害了，子公司里面的各种中小股东权力太大，对我们形成抗衡，我们怎么样呢，我们的综合部门就作为我们董事的娘家人，帮我们董事强化管理，我们董事觉得这个人力资源制度，我有疑问，我们综合部门麻烦研究一下，让他出个提案，去过子公司董事会去，我们董事认为这个财务里面有猫腻，我们要求他邀请我们审计，我们进去审计。所以综合部门，既可按照耍赖的原则，当中小股东不那么强势的情况下，我们可以大马金刀地直接插进去，当然也必须思考一种最严酷的情况，就是中小股东维权意识特别强大，他们所有的事都要走法律程序，都要求合规，我们也能够适应，所以不能欺负，柿子挑软的捏，我们做管控的时候是按照最严酷的状况设计。如果你的中小股东不反抗，你的子公司很配合，那你就可以把它进行简化，但是我们设计的时候，不能按照最简化来设计。??? 有很多企业思考某些问题的时候，把它一简化，按照最低档次，按照最理想状况来设计，这种方案的普世性很差，我们要求按最严酷的，按最复杂的环境来设计，这个方案就具有足够的普世性，它是个广谱适应的方案，最好的咨询方案都应该是广谱适应的，反过来在实际工作过程当中再来简化，而不是先设计一个简单的，在运作过程当中再来复杂化，这个成本就太高了，也失去了我们整体规划分布实施的意义，理论的价值在于，它指出一个广谱性的道路以后，为实践做好了各种模式和方向的研究，而实践只要挑其中的一段就可以了，这个才是做理论的意义。??? 那么综上所述，我们通过治理加控制（内控），当然这个内控，你们在社会上和其他公司讨论内控的时候就发现，他们讨论的内控是一个小内控，它是个狭义内控，而我刚才说母公司给子公司做整体的制度安排，不断促进制度的优化，这个原理，这套整个做法是泛内控，我们把整个控制的过程就把它泛化了，就把内控思想放大化了。治理加控制加宏观管理，这里的控制就是事前给子公司做制度，给子公司做，影响子公司战略计划预算，事后给子公司做审计和稽核，抓两头放中间，中间为什么放掉呢，因为我制度做好了以后，你再按我的制度跑，所以我可以放掉，这里的控制，我们把它描述为抓两头，放中间，事前的战略、计划、预算，包括制度的输入，事后的审计、稽核。??? 最后母公司通过派出人员，和母公司综合性部门，能够给子公司提供一些宏观管理，宏观管理就是胡萝卜加大棒，一个是我母公司从社会上拿进来的资源、资金、项目、政策，怎么来支持你子公司的运作，当然这个支持，另外一个课题就是因为我给了你很多资源，所以你不得不听我的，用价值输入换取子公司的听话和服从。另外一方面，我母公司对你的制约和惩罚，如果你偏离了我的状态，轻则我不给你配置资源，把你的一把手拿下，重则我要让你接受重创，离开我以后的重创，所以这就带出第二个话题，我在下午讲集团组织设计的时候，会给你们重点指出这个话题。??? 过去做集团公司，有一个认识，集团公司不就是靠下属各个子公司，然后各个子公司优秀地运作，我们集团公司给下属各个子公司设计一个好的激励方案，他们每年分红回来，分红回来以后，我母公司就实现价值了，这是过去对集团公司的一个误会，真正的集团公司呢，它的特点是这样的，它在下属各个子公司，没有任何一个子公司可以完成全价值链的运作，总是要相互依靠，任何一个子公司只能完成价值链运作的一个组成部分，换言之，各个子公司都是缺胳膊少腿的，他们之间相互扭结在一起，相互帮助在一起，包括各个子公司还要和社会上的一些机构合作，当然最好的外协机构，是这些外协机构和另外的子公司，包括我母公司有关系，所以我们母公司事实上对