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城市商业银行扁平化经营管理模式——天津个案 前不久，银监会就城市商业银行遗留机构处置发出通知，明确城市商业银行在同城内实行扁平式的总行和支行两级经营管理体制，对支行以下机构或升格为支行，或合并、撤销。针对在天津市落实这一要求，我们进行了调查。 ? 一、天津市商业银行处理遗留机构总体情况 ? 目前，天津市商业银行下辖1家营业部、68家支行、93家分理处、18家储蓄所。总行——支行——分理处——储蓄所四级管理模式，在运营中暴露出的弊端：由于管理层次多，总行在管理上鞭长莫及，无论是政策的下达，还是下情的反馈，都缺乏效率；支行同时管理的基层機构，由于网点偏僻，客户稀少，区域经济环境不佳，已成为净亏损机构，浪费了人力和物力资源，影响了总体经济效益。截至2003年末，实现盈利的支行有60家，处于亏损状态的支行8家。为适应激烈的市场竞争，整合城市商业银行分支机构势在必行。银监会做出清理城市商业银行遗留机构的决定正逢其时。 ? 天津银监局自成立以来，多次与天津市商业银行就整合分支机构进行沟通，对整合方案进行反复论证。共同制定了《天津市商业银行网点规划和调整方案》。此次调整坚持“控制总量，调整结构，分步实施，保证稳定”的原则，以精简高效为目标，保留有发展潜。力、有效益的经营网点，对没有发展潜力、业务量低于盈利保本点的网点予以撤并，并保留这些网点的名额，积极寻找新的业务增长点，待条件成熟后再成立新的营业网点。通过调整，实现银监会关于城市商业银行总行—支行—路街支行的扁平化经营管理模式，在提高总行、支行经营管理效率，有效防范经营风险的同时，形成网点资源向优势地区和居民集聚区配置的格局。 ? 具体操作方案：一是对原有1家营业部、68家支行进行调整。将现有12家被管辖行和部分缺乏发展动力的17家支行由一级支行降格为路街支行，其中8家亏损支行视整改情况决定是否撤销，其余40家支行保留一级支行，从而减少总行的管理跨度，提高决策效率，使总行能够集中精力对一级支行进行更严密、更全面、更深入的管理。二是对原有111个分理处、储蓄所进行调整。将有发展前景的73家分理处、储蓄所升格为路街支行，撤销或合并28个缺乏发展前景的分理处、储蓄所。全部调整工作拟于2005年11月底前完成。 ? 二、天津市商业银行处置遗留机构带来的影响 ? (一)正面影响 ? 1.机构调整，将在一定程度上提高了城市商业银行的经营效益。一是减少大量的人员费用。机构调整后必然造成相当一部分员工通过提前退休、主动调离、被辞退、解除合同等方式离开城市商业银行，大大减少了该行的人员费用。天津市商业银行仅2003年一年这类人员就达168人，减少直接费用384万元。二是减少大量的办公费用。据测算，撤销一家亏损的支行每年可以节省公共费用支出420多万元，撤销一家分理处、储蓄所每年可节省公共费用支出162万元。将亏损的8家支行撤销，每年可因此降低费用支出3360多万元。同时，也将终止部分支行的亏损局面。将20家分理处(现有分理处的1／4)、18家储蓄所撤销，可降低费用支出6156万元。三是减少了大量的行政派牌费用。 ? 2.机构调整，将进一步提高城市商业银行员工的整体素质。近两年，天津市商业银行结合机构整合，使其员工素质在一定程度上得到了提高。通过撤销52家没有经营金融业务许可证的分支机构，以及在全行引进激励竞争机制，员工结构发生了显著变化。从2002年末、2003年末和2004年8月末三个时点数看，该行大专以上员工分别比上期增长30%和16%；研究生以上员工分别比上期增长25%和28%；中级职称以上分别比上期增长34%和13%；年龄结构也进一步优化，30岁以下和50岁以上的员工占比大幅度下降，30—50岁员工占比大幅度上升。可以预见，这次清理遗留机构，同样会使天津市商业银行员工素质结构进一步改善。一方面，进一步增强员工的忧患意识。机构调整带来的裁员逼迫城市商业银行员工面对激烈的竞争压力而自觉地加强专业技能的学习和素质的培养，爱岗敬业蔚然成风，一定程度上促进了整体素质的提高。另一方面，激发了员工做好工作的自觉性。处置遗留机构，城市商业银行都实现竞争上岗，打破了过去体制下“人浮于事”、“无所事事”的陈旧格局，有效地提高了员工的工作效率。 ? 3.机构调整，在一定程度上拓展了城市商业银行的发展空间。一是分理处升格为支行，使银行和客户均受益。其产生的影响将在未来很长一段时间内从银行内部和客户服务方面体现出来。分理处升格为支行，原本功能单一的网点成为多功能银行，银行内部的大量人员走到一线去营销。原本坐在银行等客户上门的卖方市场就会变成客户坐在家中等银行上门的买方市场，银行的客户自然会享受到更热情的服务。而对于银行，从分理处升格为支行，功能的全面化，无疑提升了在众多银行竞争中的级别，以“行长”的身份与客户接洽，显然比以往