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专题四 主讲：　　朱　锋 团队建设之三：创新和打造团队 专题四　团队和绩效领导 一、团队发展 1、团队发展五阶段 2、团队建设障碍 3、高层团队塑造 4、建设计划 二、绩效管理 1、绩效管理及步骤 2、绩效管理的五个误区 结语：立即行动（In Action） 一　领导团队 团队 由两人或两人以上为了完成一个特定的任务而相互作用、相互合作的小组 群体　vs.　团队 团队的类型 团队领导 团队领导的个人职责 学会放松并承认自己的疏忽 照顾团队成员 沟通 真正分享权力 分享目标和价值观 指导团队的有效性 理解团队特点 规模 多样化 相互依赖性 集中分享的依赖 有顺序的依赖 互惠的依赖 引导团队的动力 满足任务和社会情感需要 团队领导者的两种角色 引导团队的动力 满足任务和社会情感需要 团队领导者的两种角色 引导团队的动力 团队发展 引导团队的动力 团队规范 重大事件 先例 象征符号和清晰的阐述 团队的凝聚力 凝聚力的决定因素 凝聚力的结果 处理团队中的冲突 冲突的原因 处理冲突的方式 处理冲突方式的类型 竞争方式。 反映自信。用于紧急情况或要大幅缩减成本的情况。 回避的方式 用事情微不足道，打破这种局面的费用很高时合适。 折中和解的方式。 反映了独裁和合作恰当的融合。 容纳方式。 很强的合作水平，信用、团结和凝聚力显得非常重要时。 合作的方式。 高独裁、高合作。双赢可能时，便沟通和商谈。 其它方法 前景 调解 促进沟通 二　绩效领导 西南航空公司从1973年到今天没有一分钱的亏损.他们是怎么做到的? 绩效 绩效是一项活动的最终结果。 绩效管理的重要性 领导的所有方面最终是导致一个好的结果。 乔丹不进球，投篮姿势有再优美的弧线都无效。 领导者如果没有好的绩效，再具个人魅力的风格都是无效的。 绩效测量的作用 好的资产管理 不断增加获取顾客价值的能力 对组织声望的冲击 改进组织知识的衡量 资产管理 组织的资产只有以获取价值的方式来管理才有效。 因而必须有好的商业模式的设计。 不断增加获取顾客价值的能力 只有不断为顾客提供更多的价值，才能使顾客保持和增长 因而，必须开发为提供顾客更好服务和更优产品的能力 对组织声望的冲击 企业努力争取更好的声望，以获得利益相关者的更好信任和评价而更加稳定。从财务业绩上来说，二者有很大相关性。 因而，必须不断提高企业的美誉度。 改进组织知识的衡量 通过合作信息和与社会互动可以增加企业知识，以使企业员工创造知识，保持企业不断进行改进，提高企业的竞争能力。可以增加绩效。 因而，必须有效的方式管理好组织知识资产，合作的、民主的、开放的形式往往更具效果。 组织绩效的衡量标准 组织生产率 =销售价格*产品数量/总投入 提高价格，扩大市场，降低投入，投资科技可以做到 组织有效性 组织投入到转换到想要的产出的好坏程度 产业中排名 福布斯 商业周刊 财富 产业周刊 消费者满意指数 监控和衡量组织绩效的工具 财务控制 传统财务衡量 流动性 流动比率 酸性测试 杠杆 资产负责率 利息偿还倍数 活动性 存货周转率 总资产周转率 收益率 销售利润率 投资回报率 其它财务衡量 经注附加值（EVA） 市场附加值（MVA） 监控和衡量组织绩效的工具 信息控制 管理信息系统 管理信息系统是怎样控制的 监控和衡量组织绩效的工具 平衡计分卡结构中的战略和财务控制 监控和衡量组织绩效的工具 最佳实践的标杆比较 绩效管理中领导的角色 帮助成员从变化中作出正确选择 设计一个合适的绩效管理系统 帮助员工把想法付诸行动 绩效管理中常见的问题 过多的细节 复杂的图表 用户化的失败 不相关的数据资料 绩效数据和目标之间的不相关 冲突报告 过度复杂的衡量标准 结语： 知与变／易 有所知，有所不知 变易、不易与简易 展望未来 未来的领导者 干中学：不入虎穴 焉得虎子 在实践中增长才干 测试：尽量减少风险 参考书目： 《领导力与团队建设》，北京工业大学出版社，2003年第一版。 加巴罗等：《新经理人的领导力》，中国人民大学出版社，2003年7月第一版。 纳哈雯蒂：《领导学》，王新等译，机械工业出版社，2007年1月，译自英文第三版。 哈佛商学院案例：《领导学》，顾宝炎译，中国人民大学出版社，2005年8月第一版。 约翰·艾德尔：《卓越领导》，李跃等译，汕头大学出版社，2004年第一版。 Peter A. Topping, Managerial Leadership, McGraw Hill, 2002. Richard L. Hughes, Becoming a Strategic Leader, John Wiley Sons, 200