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浅谈矿业集团成本费用内部会计控制 ［摘 要］ 矿业集团要想提高企业的经济效益，增强竞争力，就必须改革企业原有的成本管理模式，把成本管理作为企业管理的中心环节，建立健全集团成本费用内部控制制度。本文分析了矿业集团目前成本管理中存在的问题，并提出改进意见。 ［关键词］ 矿业集团；成本管理；内部控制 随着我国市场经济体制的发展，矿业集团之间的竞争日趋激烈，而企业之间的竞争与其说是产品、技术的竞争，不如说是成本的较量。矿业是个比较特殊的行业，生产投入与其他行业不同，矿业集团相互之间的差异很大，这主要是因为矿产品受地质条件、外围环境等客观因素的影响较大，生产成本不同。在这些外部因素无法消除的情况下，要想提高企业的经济效益，增强竞争力，需将成本管理作为企业管理的中心环节，完善矿业集团成本费用的内部会计控制。 1 矿业集团成本费用管理存在的问题 中国经济由计划经济体制转为市场经济体制后，矿业集团经营没有了政府的干预，企业平等参与竞争，自负盈亏，而很多矿业集团没有进行相应的成本管理改革，造成亏损。 （1）对成本费用内部控制重要性认识不足。受计划经济管理思想影响，矿业企业不能正确认识成本费用与收入的关系，甚至认为成本费用是收入的必要途径。对于成本管理的认识仅停留在传统成本会计核算和分析的层面，没有认识到成本费用内部控制在企业价值管理中所处的重要地位和作用，在这种情况下，企业管理人员难以找出影响成本的主要因素，主要材耗控制不住，从而导致企业在成本管理中存在诸多问题。 （2）成本管理部门单一。多数矿业集团沿用传统成本管理模式，成本管理只依靠财务部门，不注意发挥广大员工的积极性，没有其他部门监督成本管理效果。财务部门在成本管理方面只重视事后计算，不重视事前预测和决策；只采用手工操作，不考虑先进的管理手段。成本管理部门单一，企业的成本信息均是通过会计部门按会计期间与会计中期的传统划分进行归集和整理的，对各单位、部门的成本目标的实现更多是起考核与事后控制的作用，根本不利于进行事中控制，也就起不到对成本发生进行动态监控、分析和事中控制的作用，这样就造成了各成本责任中心的成本控制处于被动局面，无法发挥积极的成本控制作用。 （3）成本管理与技术管理脱节。很多矿业集团在技术上缺乏创新，制约企业成本管理手段的应用。具体表现在：缺乏新技术，很多煤炭企业还继续使用那些落后的、高耗能的陈旧设备；材料的耗费大，很多设备是大马拉小车，电费成本惊人，等等。只有把技术创新与成本管理相结合，才能真正提高煤炭企业的竞争力。 （4）缺乏成本管理的配套机制。许多矿业企业没有建立与成本管理配套的考评及奖罚机制，不能激发员工降低成本的积极性。 2 对矿业集团成本费用内部会计控制的建议 （1）强化集团内部控制意识。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而他们对设计的工艺、制订的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响，一般没有概念。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观。按《会计法》规定，单位负责人作为本单位会计责任主体，有责任和义务建立健全单位内部控制制度。集团管理者应通过对内部会计控制的学习，充分认识成本费用内部控制的重要性，只有这样，才能将成本费用控制的观念融入各部门的业务活动和管理活动中，带动整个集团形成成本费用控制的意识。 （2）实行预算控制制度。结合企业的利润目标和控亏目标，制订合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。矿业集团企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。 （3）建立健全成本费用内部控制体系。第一，实现成本管理组织化，要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。成本管理组织包括成本费用预算责任中心（一般由总经理、预算组、财务科、科室或车间人员组成）、科室或车间责任控制中心、班组和责任人。第二，制定成本费用标准，分解成本费用指标。企业应在充分考虑市场变化因素的基础上，结合本单位实际情况制定切合实际的成本、费用指标，并层层分解指标到各责任单位和责任人。目标成本分为可控费用和车间制造成本两部分。车间制造成本按主料消耗、辅料消耗、人工成本、车间制造费用、加工成本等多个责任中心，分别下达成本费用指标。可控费用指标由综合办公室负责控制完成，车间制造成本由矿山车间、各班组人员控制完成。财务科在对比可比产品成本及考虑市场变化等因素的基础上进行预算。第三，控制成本费用差异。月终，财务部门要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行