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靠有针对性的管理搞好核电建设 石群 文圣军 (中国巾躁对外工程公司) 2000年9月25日．我国第一座向国外出口的核电站——恰希玛电站完成了临时验收，它标志着我国 迄今为止最大的，咀技术输出带动成套设备和劳务出口高技术核电项目，经过各参建者8年多的努力，己 圆满完成。表明我国自行设计、建造的核电站已在国际核电市场上占据了一席之地，取得了与西方发达国 家竞争的态势。同时，它也为核电国产化又树起一个良好的形象。 恰希玛核电站是中核集团(原中核总)对外成套出口的晟大和最重要核工程项目，也是中原公司受 中核总委托进行总承包管理的最大和最重要的核工程项目。对于中原公司来说，这个任务既责任重大又十 分光荣。8年多来，在中核总(后为中核集团)领导下，通过公司的各届领导和全体职工共同努力，该项 目总体实施情况良好，工程质量优良，电站主要性能达到或优于设计标准。 恰希玛核电站的建设成功．得益于自力更生、团结协作和具有针对性的管理。本文仅就恰希玛核电 站建造过程中管理方面的一些问题，谈谈我们的做法和体会。 一、确定与管理能力相适应管理模式 中国的核电建设事业是一个全新的事业．从第一座核电站——秦山核电站开始建造，至今也就十多 年的时间，在核屯建设管理方面谈不上有一个成熟的模式。恰希玛核电站合同签订是在1991年底，那时 秦山核电站还未完全建成，大亚湾核电站也正在建设之中。恰希玛项目到底采用什么样的管理模式合适， 是摆在我们面前的一个重要课题。我们分析了当时在建的核电站的管理模式，认为秦山核电站基本是计划 经济体制下的那套作法，不适用国外核电建设以合同为主的管理要求：大亚湾核电站虽是成熟的合同管理。 但属西方的那一套，对管理的软件、硬件要求比较高，我们尚不具备条件，无法照搬套用。另外，恰希玛 电站建在国外，中方处于承包商地位．与我们在国内核电建设中处于业主地位不同．更没有现成的模式可 借鉴。为此．针对我们的实际．在冷静思考的基础上，确定了以我为主，多方借鉴，去繁存精，简化实用 的管理思路，探索一种既与我们实际能力相适应，又符合在国外承包建造核电站管理要求的新的核电管理 模式。 恰希玛项目管理的基本要求是用人少、效率高，管理必须到位，各项文件、记录必须完整、准确， 符合业主要求。由于恰希玛核电项目建在国外，主合同限定了中方到现场的人数，加上成本方面的因素， 使用较多的管理人员和中方工人既不实际也不可能。针对这一实际．在总公司领导的倡导下．确定了统一 指挥，统一协调．按分包责任切块管理，主、分包各司其责的管理模式。 从合同管理来看，我们将主合同中的中方工作内容分为五大块，分别由四个分包商来承担，即上海 核工院分包设计：上海核电器材公司分包设备采购；建工集团分包建筑、安装；秦山核电厂分包培训和调 试。分包商工作的再分包和内部管理由分包商自行负责，但必须受主合同和分包合同的制约，符合质保大 纲和管理程序要求。项目总管理、总协调和对四个分包合同的管理、协调由中原公司负责。由于中原公司 主要精力是对外主合同管理和四大分包合同管理，因此，相对比较超脱，减少了许多烦琐的接口协调工作， 可以做到少用人，集中精力处理主要矛盾。 在管理机构设置上，力求减少管理层次，避免机构重叠，人浮于事，充分发挥主、分包在各自层面 上的管理职能。中原公司作为项目的总承包，成立了恰希玛项目经理部，下设工程技术、调试、采购、合 石 群高级工程师现任中原公司副总经理 恰希玛项目总经理 文圣军 高级经济师现任中原公司计划审计韶经理 105 同、质保、资料中心、财务等业务部门。项目经理部在现场设立了现场经理部，负责现场的项目管理。项 目经理部和现场经理部这两个层次在管理职能上是统一的，不重叠，随着管理重点向现场转移，项目经理 部在国内的部门逐步减少，只保留必要的办事机构。有些工作则并入总部的管理部门。安排专人负责。从 人力资源利用来看，恰希玛项目是很成功的，项目经理部通过在总公司内部借用管理人员，既解决了管理 人员不足的问题，又避免了调入过多人员，工程完成后无法安置等问题。在用人上坚持少而精的原则，不 搞照顾，不设立虚职，项目经理部人数一直控制在较低的水平，人数最多时前后方相加也没有超过150人， 而现场经理部即使在建造高峰时也不足100人。加上设计、采购、建安、调试等分包在现场的管理人员， 工程最高峰时现场的各级管理人员也从