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谁给你的渠道权力 ■　萧知谭 《销售与市场》2006年第18期　　市场营销-封面专题 　　引子 　　 　　有多少制造商曾经开过，或者正在开着自己掌控的连锁店? 　　真实数据恐怕难以统计。在各种媒体上集中报道过的： 　　家电类有舂兰、格力、TCL、忘高等，厨卫类有华帝，海尔等，IT类有联想、紫光、苹果电脑等；通讯类的移动、联通；乳品类有光明、三元、蒙牛、伊利等，肉类的双汇、金锣、雨润、草原兴发等；影像类的柯达、富士等：咖啡类的星巴克等，木艺类的谭木匠等；洗衣设备类的象王等。还有那些做品牌延伸型门店的，如可口可乐，百事可乐和娃哈哈等。它们进入开店大军的最初动机非常复杂。根据我们的调查： 　　有的是为了逃避大型商超的盘剥， 　　有的为了稳定分销渠道，解决当时渠道管理中的难题， 　　有的为抢占空白市场的网点资源，例如进入三，四级市场， 　　有的是为了在本地区域内建立起立体性的零售防御网络， 　　有的是为了获取零售业务带来的巨大现金流： 　　有的则是专心于开辟另一种生意模式，挖掘另一个利润源。 　　无论如何，除了那些全心进人零售生意模式、甘心做综合类零售商的可的便利店(光明乳业)、统一超商(统一企业)外，大家都把连锁店系统当作对产品销售有重大意义的分销渠道。也就是说，它们想提高自己对渠道或终端的控制力。 　　那么，如何形成控制力?控制力又源自哪里?这将是我们讨论的根本。 　　 　　一家企业的发展史，其实就是它及其内部人员持续追求权力的历史。 　　这并非偏激的结论。无论企业或具领袖，或各个岗位的仟何人士，如果想达成目标．成就一番抱负(无沦为公为私)，都必须倚仗于一定的权力。 　　这权力，需要奋力争夺，更需要努力积累。 　　发展自控门店，或与KA谈判，都是体现企业权力的叫刻。这权力不仅仅址企业这个人组织才独有的。比如蒙牛和伊利的两个终端经理去和—个卖场采购谈判，如果想占得优势地位，就必须在对方面前显示自己的权力。其实厂家给与他们两位的权力，几乎是差不多的。困此，他们个人是否拥有属于自己的权力，就显得非常重要。 　　那么权力究竟米源于何处?仅仅来自职位吗?我们到底要争夺哪些权力? 　　 　　权力的来源 　　 　　职位的确能给我们带来一定权力，例如总监与区域经理相比，就可以绗加盟商放出更多政策，或者讣NA买于用更认真的态度束谈判。但实践证明，职位所带来的权力是有限的。 　　按照已经成熟的对权力的研究，权力的构成并不难归纳。借鉴黑尔里格尔(Hellriege1)等组织行：山学专家的理论，可以给出图l(以自控连锁店为例)所示的权力框架。 　　 　　对于连锁店及具店主、店员来说，他们感受到的卜游控制力，来自两个层面：制造商企业，以及店方最直接接触的销售管理者。 　　在同质化水平很高的市场上，企业对门店的最大权力来源实际上是知识，即所谓“知识就是权力”。企业如果能创立一种独特的连锁生意模式，发展自己的产品线，让终端对自己有所倚重，个在于它掌握了专业而独有的知识。 　　知识包括：单纯的信息／知识，技术／经验和技能／能力三个部分。如果企业在创办或支持自己的连锁店时，连起码的知识都没有掌握全面，结局可能最惨。因为资源或决策这些东西，如果依靠错误的知识，可能会借着乘数效应引发更大的损失。 　　资源和政策对下游的影响自不待言，而上游的社会关系网络也很重要。很多企业不懂得怎样去做公共关系，甚至连自己的利害关系人列表都排汗完整。你看内资或外资的连锁企业，风设置有政府公共关系部门的(如麦当劳)，能在门店开业时将当地领导请来参加典礼的，都能在最大程度上支持连锁店的健康发展。 　　当然，企业的这四种权力还要用来支持前方的分销人员，前力‘的个人再结合他们自己的权力(见图1)，力能达到最强的终端控制力。(刘新华先生因此有深入论述，清见后文。)连锁业务开创者的权力 　　当你被任命开创连锁店业务时，要懂得从企业高度来没计自己的权力背景。你要从专业知识．实际资源，参与决策程度和企业内邙关系网络这四个方面人手。但在顺序上，我们还是先强调专业知识的掌握，为什么? 　　比如双汇连锁店就曾抱怨：总部总是先给外部的KA系统供肉，结果导致自己的连锁店缺货严重(这被队为是双汇门店经营绩效低的原因之一)。你是否认勾这是个内部关系未能协调好的问题? 　　这么想就把问题简单化了。你要考虑到如下问题： 　　从外部讲，双汇总部同时给自己的专营店和沃尔玛供货，如果对沃尔玛因缺货而送货不及时．或少送了某些品种、规格，肯定要被扣罚几百元(账款扣缴)。如果多次犯错，还可能被清场。而自己的店就没有这些惩罚，你说该先送给谁? 　　从内部讲，很可能因为原料问题，成品数量本身就不足，而连锁店方面又没有提早预估下订单。也没有要求总部成品库设立