第二章 物流战略规划与管理.ppt

2.3.3 物流战略规划的领域 2.4 物流企业环境的战略分析 2.4.1 物流企业的外部环境分析 1、物流企业一般环境的分析(PEST分析法） 政治法律环境 经济环境 社会文化环境 技术环境 2、物流企业竞争环境的分析 供应者的交易能力：市场地位、转换成本、企业实力。 购买者的议价能力：购买者的数量、卖方的规模、提供产品的企业数量、购买者实力。 新进入者的威胁：新领域的障碍、现有企业的反应。 替代产品的威胁：现有产品的售价及获利潜力、替代产品加入所带来的成本情况、替代产品的转换成本 同行业间的竞争：行业进入障碍及竞争者数量、市场成熟度、提供的产品的相似度及转换成本、成功战略的预期收益、实力小公司的实力增强度、退出障碍 五力模型的缺陷：制定战略者可以了解整个行业的信息、同行业之间只有竞争关系没有合作关系、行业的规模是固定的。 2.4.2 物流企业的内部环境分析 物流企业的内部环境：构成物流企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为物流企业总体的经营能力，如物流企业的领导指挥能力、协同能力、应变能力、竞争能力、获利能力、开发创新能力等。 （1）对物流企业内部各职能部门进行分析 （2）对物流企业的生产要素进行分析 2.5 物流企业发展战略的选择 　物流企业发展战略的分类 发展方向：增长战略、维持战略、收缩战略 业务相关性：集中经营战略、多样化经营战略 管理模式：纵向一体化战略、横向一体化战略 多种方式的组合 2.5.1 增长型的集中经营策略 集中经营策略是指物流企业将全部资源集中使用在某一特定的市场、产品或技术上 2.5.2 增长型的多样化经营战略 多样化经营战略的优势 （1）分享技术和优势（2）分享组织结构和系统 （3）分散经营风险 （4）短期性减轻税赋 采取多样化经营战略的原因 （1）主导业务在行业生命周期已处于成熟期或衰退期，物流企业长期稳定增长潜力有限。 （2）主导业务已发展到规模经济，并占有较大的市场份额，再继续扩大业务规模反而不经济。 多样化经营战略的一般程序 （1）确定目标和预测市场发展前景。 （2）若前景好，则分析此行业现存的和潜在在竞争态势。 （3）分析本物流企业的资金、技术、管理、品牌、供货和销售渠道等实力情况，确定加入新行业后的市场占有率和盈利率等。 （4）若市场占有率和盈利率等各项指标均达到满意则可投资 相关与非相关多样化经营 （1）相关多样化经营是一种比较稳妥的增长战略，它通过利用已有的某些生产要素，增加与原有业务相关的新产品或服务来完成的。 （2）非相关多样化经营指增加与原先业务不直接相关的业务。 2.5.3 纵向一体化与横向一体化经营战略 1、纵向一体化战略 指企业出于管理和控制的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的其它企业采取投资自建，投资控股或兼并的管理模式，即核心企业与其他企业是一种所有权关系。 该战略的缺陷： （1）增加物流企业的投资负担。 （2）承担丧失市场机会的风险。 （3）迫使物流企业从事不擅长的业务活动。 （4）在每个业务领域都直接面临众多竞争对手。 （5）增大企业的行业风险。 2、横向一体化战略 该战略的思维方式是：任何一个企业都不可能在所有业务上称为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。 2.5.4 按物流服务的范围和机能整合性划分的物流企业的战略形式 1、先驱型企业的战略——综合物流 2、机能结合型企业的战略——系统化物流 3、运输代理型企业的战略——柔性物流 4、缝隙型企业的战略——差别化、低成本物流 2.5 供应链管理战略 2.6.1 客户关系管理战略 1、客户关系产生的背景 产品中心论、销售中心论、利润中心论、顾客中心论 2、识别客户 客户——与企业发生交易行为的客户 消费 客户 消费者 他们是企业产品或者服务的直接消费者，又称“终端客户”。根据企业产品和服务的用途我们可以把消费客户分为两种：消费品和商品，与此相应得营销市场我们称之为消费者市场和商业市场 商业客户 中间客户 中间顾客购买企业的产品或者服务，但是他们并不是直接的消费者，中间客户典型的例子就是销售商 公利客户 公利客户是代表公众利益，向企业提供资源，然后直接或间接从企业获利中收取一定比例费用的客户。典型例子是政府、行业协会、媒体 3、客户关系管理 80%的业绩来自20%经常惠顾的顾客。 交易营销 关系营销 交易营销 关系营销 关注一次性交易 关注保持顾客 较少强调客户服务 高度重视顾客服务 以产品功能为核心 高度重视顾客利益 对客户的承诺有限 高度的顾客承诺 着眼于短期利益 着眼于长期的关系 产品质量问题被视作生产问题 质量是所有部门都关心的问题 客户被判率降低5%对公司利润的影响 行业 利润增长（%） 行业 利润增长（%