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* * * 第九章 战略与组织结构 第一节 战略与组织结构的关系 企业的组织结构指组织中各种劳动分工与协调方式的总和。规定着组织内部各组成单位的任务、职责、权力和相互关系。 一、战略与组织结构基本关系 钱德勒对美国工业企业的战略与组织结构的阶段： 1、数量扩大战略阶段 外部环境稳定，企业扩大生产就可获利。匹配：执行生产或销售的办公室。 2、地区扩散战略阶段 扩大为多地区生产和销售。匹配：总部与部门 。 3、纵向一体化战略阶段 低成本压力。匹配：中心办公室和多部门。 4、多样化战略阶段 避免投资于经营风险，获得高利润。匹配：总部与事业部。 钱德勒的结论：组织结构服从战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 战略与组织结构的主从关系具体表现在： 管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标； 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 二、战略的前导性与组织的滞后性 第二节 组织结构设计的随机制宜理论 随机制宜理论认为：最适宜的组织结构主要取决于企业的战略，但也受企业规模和所处发展阶段及其面临的环境状况，以及企业所采用的技术等因素的影响。 一、发展阶段、企业规模与组织结构 1、加农五阶段发展模型 创业阶段——单一产品，小型企业 。一个人管理 职能发展阶段——单一产品，规模和经营区域扩大。职能专业化 分权阶段——多产品公司。分权 参谋激增阶段——增加公司级的参谋 再集权阶段 图9-1 扩大了的发展阶段模型 战略导致新结构 美国企业的主导性发展道路 注： 简单企业 简单的职能式企业 通过收购或兼并 的复合多样化发展 多部门公司 世界性的 控股公司 控股公司 世界性的跨国公司 集中化的 职能式企业 世界性的 职能式企业 收购不 相关的企业 巩固 内部发展 相关 多样化 收购不相关业 务的发展 巩固内部 发展 国际扩张 相关多样化 利用规模经济 相关多样化的 内部增长方式 纵向一体化 2、企业规模与组织结构 企业规模对组织结构的影响表现： 规范化程度 分权程度 复杂程性 二、企业环境与组织结构 环境分类：稳定环境和不稳定环境 组织结构分类：机械系统和有机系统 机械系统：职责界限分明，工作程序精确、职责关系固定、组织等级制度严密。 有机系统：工作程序不太正规、强调适应性、更多地实行参与制、权力不太固定。 结论：稳定环境，成功企业倾向采取机械机构；不稳定环境，成功企业倾向采用有机结构。 表9-2 环境与组织结构的对应关系 环境超系统 组织结构系统 机械系统 有机系统 一般性质 可预测性 界限关系 平静的 肯定的，确定的 比较封闭。较少的限定的成员（销售、采购等）。固定的和明确划分的 动乱的 不肯定的，未明确的 较开放的。很多与外界有关系的成员。变化的和未经明确划分的 三、技术与组织结构 伍德沃德的观点 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统占优势 在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的关系 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大 第四节 组织结构类型的选择 职能型组织结构 产品或服务型(事业部)组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 广告 职能型组织结构 总经理 市场营销 生产 财务 研究 与开发 人事 管理 销售 市场 研究 工程 制造 质量 控制 会计 信贷 产品或服务(事业部)组织结构 总经理 事业部A 事业部B 事业部C 市场营销 财务与会计 生产制造 市场营销 财务与会计 生产制造 市场营销 财务与会计 生产制造 公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系 顾客型组织结构 总经理 人寿保险 汽车保险 火灾和海事保险 区域型组织结构 总经理 东部地区 中西部地区 西部地区 公司参谋部门 人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系 地区参谋部门 人力资源 公共关系 市场营销 生产 财务 矩阵型组织结构 A经营单位 或产品经理 市场营销 经理 生产 经理 研究与开发 经理 财务 经理 总经理 B经营单位 或产品经理 C经营