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简要分析我国煤炭企业面临的若干战略性命题 中国煤经会战略管理专业委员会秘书长 牛克洪 不平凡的“十一五”已经过去了，更具挑战性的“十二五”已拉开了序幕。作为大型煤炭企业集团管理层如何为本企业科学发展选向定位？如何制定调结构、转方式的方略？这是当前必须予以认知、必须破解的重大命题。为此，我从以下八大方面作一简析，以供交流。 一、关于为企业进行战略选向定位的问题 企业的战略有三层含义：第一是企业发展的定向定位，也就是说企业向哪个方向发展，是做什么的，是一个什么样的企业，这非常重要。第二是企业的价值追求或取向。企业通过一系列的活动是想得到什么？得到多少？比如，在哪些行业中生存，什么样的经济规模？什么样的收益程度？什么样的市场占有率？什么样的品牌价值？什么样的社会责任形象？等等。第三是企业必须放弃什么。一个企业不可能什么都去做，什么都得到，在专心做好一些业务板块的同时，必须放弃做另外一些业务。同时一个企业的增长也会有增长的极限，因此，一个企业必须有所为、有所不为，要做到有所保留，有所舍去。 企业战略是企业的高层领导人在现代市场经营观念的指导下，为构建和维持持久的竞争优势，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从企业发展全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和行动纲领。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，为企业的发展指明方向，同时又是企业经营思想、经营方针的集中，是确定规划、计划的前提。其目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，在可以接受的风险限度内，与市场环境所提供的各种机会，取得动态平衡，保证企业的可持续发展。企业战略管理有广义和狭义两种理解：广义的企业战略管理是指运用战略对整个企业进行管理；狭义的企业战略管理是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整战略的过程。 当前我国煤炭企业集团战略存在着不明晰的问题，为什么呢？这里有三个原因：一是前几年大部分煤炭企业已经制定了自己的发展战略，但是现在遇到了全球性金融危机和国内经济结构调整升级的冲击，在这种情形之下，不少煤炭企业的战略出现了大部或部分的不适应；二是部分煤炭企业原来制订的战略就很不完备，现在一遇到外部环境的新变化，就更加不完善，更加不适应了；三是个别煤炭企业一直就没有战略，长期把规划甚至把计划当作企业发展战略，还有的把企业领导人的思路当作战略，发展方向和目标朝定夕改、多变调整，等等。 破解战略不明晰的主要对策是：一是明确本煤炭企业集团的战略方向，弄清楚自己的企业现在、将来是什么价值定位？即在区域发展中本企业的经济规模挡次、效率效益挡次、市场占用挡次、企业文化品牌挡次和综合社会责任形象挡次等如何定位？二是弄清楚本企业的主营业务、主体产业？三是在明确本企业主体产业的前提下，明晰主导产品及其在市场中的需求空间。四是坚持实施战略的持续一贯性，并能审时度势，适时评估，作出调整，把握发展良机等。 二、关于为企业选定适宜可行管控体系的问题 管理体制是企业的上层建筑，属于生产关系的范畴，生产关系必须适应和服务于生产力的发展。而管控体系是管理体制在企业实施运营的具体组织体现，是企业得以健康高效发展的重要支撑和保障。尤其当企业规模和区域扩大之后，良好的管控体系的建立与运作更为必要和重要。 为什么当前提出建立管控体系的问题呢？这是因为我国煤炭企业经过近十年的快速发展，多数煤炭企业己形成产权多元、产业多元和跨区域发展的新格局：一是煤炭企业尤其是大型煤炭集团的经济规模迅速扩大，去年己有神华、河南煤化和冀中能源三家煤炭企业进入世界500强；二是企业内部出现煤炭产业与数个非煤产业并存的产业多元格局；三是形成国有独资和多方投资结合产权多元的企业；四是多数煤炭企业尤其是大型煤炭企业己经走出本区、本部生产经营的地域圈子，实现跨地区、跨省区甚至跨国经营。 上述状况造成煤炭企业传统管理思维、管理体制及管理方式己远远不适应了。主要表现：一是组织管理体制设置不适应；二是各管理层级及业务链职能划分界限不明确、不适当；三是工作流程不顺畅；四是管理人员思想观念、业务素质不适应；五是管理方法和管理手段陈旧等。这种情况必将影响企业要素资源的及时高效配置，影响企业的快速健康发展。 如何建立良好的企业管控体系？这几年兖矿集团、开滦集团、平煤集团等企业都在实践中作了有益探索，如兖矿、开滦是按层次化、专业化模式改革管理体制的，而平顶山煤业集团则是按专业化、区域化和事业部管理方式改革管理体制的。当前，建立煤炭企业集团管控体系的要点是：建立合理的集团管理体制和法人治理结构，明确划分各层级及业务链的管理职能和职责，理顺管理流程，采用信息化、全面预算、风险预控等现代管理手段等，使煤炭企业集团的管理“控放适度”，达到运营有序、顺达、高效。 三、关于为企业选定可持续发展