国际市场营销学_第九章_国际市场竞争战略.pptVIP

第九章 国际市场竞争战略 第一节 国际市场竞争分析 一、产业竞争环境分析 美国著名管理学家迈克尔·波特从产业结构分析入手，研究竞争战略。 ★重点：波特五力模型 图6-1 迈克尔·波特的五种竞争力模型 1．产业内现有竞争者之间的竞争强度 产业内现有竞争对手的竞争是一种最普遍、最直接的竞争现象。 竞争强度因为处于不同国家或地区、不同时期而有所不同。 如果一个产业内竞争对手较少或只有少数几个垄断企业，并且这些企业在规模和对产业总供给上影响能力相对均衡时，该产业的竞争程度就会变得激烈。 21世纪属于电子商务！ / 2．新进入者的威胁 新进入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的进入者难以进入该行业，进入者的威胁就小。决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面： (1) 规模经济。 (2)产品的差异化。 (3)资本需求。 (4)转换成本。 (5)分销渠道的获得与控制。 (6)与规模经济无关的成本优势。 3．买方的讨价还价的能力 买方可能是产品的消费者或用户，也可能是商业买主。买方的侃价能力主要受到以下六个方面的影响： 第一：是买方由几家大企业控制。 第二：购买的产品在成本中占较大比重 第三：买方购买的产品属于标准化货无差异化产品。 第四：买方实力大。 第五：卖方转换买方客户成本高的情况。 第六：买方生产产品利润非常低。 / / 4．供应商的讨价还价能力 卖方的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力： 第一：供应商由几个公司支配。 第二：供应商替代品威胁小。 第三：供应商实行产业多元化。 第四：供应商产品是很重要的生产投人要素。 第五：供应商提供产品差异性高。 第六：供应商实力强大。 5．替代产品的威胁 替代产品是指具有相同或相近功能，能够满足顾客同样需求，从而可以相互替代的产品。 二、 国际竞争对手分析 ★孙子兵法有云：知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆 。 图。国际竞争对手分析的内容 / 1．选择竞争对手 一个企业的竞争者是十分广泛的。根据产品的替代程序来区分竞争对手，可以将竞争对手分为多种类型。 2．设计竞争情报系统 建立系统 收集资料 评估与分析 传达与反应的过程 分析制定战略 3．国际竞争对手的未来目标 根据竞争情报系统，企业在分析竞争对手时先要明确竞争对手的目标。 竞争对手的未来目标广泛地存在于企业各级管理层和营销战略方面。 4．确认对手的现行战略 分析竞争对手战略的有效方法是列出每个竞争对手的战略清单。 要注意区分不同的战略群体。战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。区分战略群体有助于认识以下三个问题： 一是不同战略群体的进入与流动障碍不同。 二是同一战略群体内的竞争最为激烈。 三是不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 5．评估对手的优劣势 不仅对本企业进行SWOT分析，对竞争对手也进行详细的分析。 还包括：销售额，市场占有率，边际利润，投资回报率，现金流量。新投资计划，产能以及产能利用率等… 6预估竞争对手的反应模式 除分析竞争对手的目标。战略以及优劣势以外，还要分析竞争对手的重要下一步——竞争对手反应模式。 7．最终目标：制定企业的竞争战略 明确自身战略目标。 制定价格策略。 实施行动方案。 进行有效的业绩监控。 小结 根据迈克尔·波特的产业竞争模型，产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即新进入者的威胁，买方和卖方的侃价能力，替代品威胁，产业竞争对手竞争。这些作用力决定着该产业的最终利润潜力，从而影响产业竞争程度。此外还要进行国际竞争对手分析，主要分析其未来目标，对本身及产业情形的假设，分析竞争对手的现行战略，对竞争对手能力进行评估。 * L o g o 产业竞争对手 现有公司 间的争夺 买方 替代品 新进入者 卖方 新进入者的威胁 买方侃价实力 替代品或服务的威胁 卖方侃价实力 竞争对手反应概貌 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起对手最强烈和有效的报复？ 1.选择合适竞争对手 3.明确竞争对手的目标 4.确认竞争对手的现行战略 6.预估竞争对手的反应模式 2.设计竞争情报系统 5.评估对手的优劣势 7.制定企业的竞争战略