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向中国移动学习精细化管理 零售业可以向中国移动学点什么？ 初次考虑这样一个研究课题还是在 2006 年 5 月，当我初次跨入主要为中国移动提供基于数据挖掘基础上 的精确营销管理咨询服务的华院分析技术公司的时候，我就有这样一个念头了。但是，当我了解到即便是只 覆盖了 2000 来万人口的新 疆移动，它的年利润也在 6 亿~8 亿之间，这已经是中国最大的零售企业——联华 超市的 2 倍的时候，这种念头就很快被扑灭了，两者太不可比了，中国移动的优势太明显了。 但是到了 2008 年，当我抛开利润、销售额这些外在因素，主要从双方的战略执行、企业文化、改革创新、 利用外部资源这些关键点去比较这两个不同行业的做法时，我才真正明白，为什么与同处电信垄断行业的电 信、网通、联通三家公司相比，中国移动能够在短短的五年时间内从原来的占电信行业总销售额的 37%上升 到 2007 年底的约 50%，利润在2007 年已经是另三家总利润的两倍多。如此显著的进步，绝不是仅仅用“资源 垄断”几个字可以概括的。2006 年 8 月在纽约股市上市近 10 年的中国移动已成为全球市值最高的电信公司（注 意，这不是在泡沫四溅的国内 A 股市场获得的），其品牌连续两年被英国《金融时报》评为全球 100 个最强 势品牌的前五名。该公司又荣获 2007 年中国大学生最佳雇主的第二名，仅次于联想，遥遥领先于外企和中石 油等国有垄断公司。 通过这两年在中国移动各省所做的咨询项目，我对中国移动的企业文化、企业运作特点有了较深入的了 解，与此同时在与一些为电信和联通做咨询的同行的经验交流中，我越来越深刻地感觉到，资源垄断只在中 国移动的领先优势中占据不大的部分，引导中国移动快速走向成功的是其鲜明的改革创新的文化、务实高效 的经营管理运作、还有善于充分利用外部资源，正是这些构成企业核心竞争力DNA 的东西造就了中国移动。 对比我此前五年在国内特大型零售企业所感受到的一些东西，我觉得中国移动值得我们零售行业学习借 鉴的东西非常多，这里就挑几点我感受最深的来谈谈。 一、战略执行 中国移动肯定是非常重视战略研究的，但是我们从他们的领导人的发言中却几乎看不到“几年内用户数要 达到**，销售收入要达到**，利润要达到** ”这样的字眼，而在零售行业我却可以从几个大的国内零售企业 经常听到“5 年内门店数达到**，销售收入达到**，利润达到**”，几乎达到了每个员工都家喻户晓的地步，但 是这种远大理想却常常因为企业能力不济而成为挂在天上的月亮，最后严重挫伤职工的积极性，使得企业领 导人的权威性在员工心目中受到很大影响。这也让我们感觉到，目标是双刃剑，高目标能够激励人、也能够 严重地挫伤员工的积极性，大跃进时期的高目标就是非常典型的反面例子。 但奇怪的是，中国移动虽然不叫嚷长期目标，但每年的目标却绝对不低，而且是年年超额完成，这就让 我们不得不佩服他们的执行力了。 一切制度化、流程化、信息化是中国移动确保这些战略目标不落空，同时也确保上面下达的目标贴近实 际的最基本保障。因为中国移动上面的领导都能够借助信息化手段很深入地看到下面四五层的运行状态，外 加常年在身边晃悠的立场中立的咨询公司智囊团，所以对企业运行的表象和内在规律基本心中有底，最后定 的目标也就不会离谱。而零售业因为制度化、流程化、信息化严重滞后于规模的扩张，原先在眼皮底下门店 少的时候，自己拍拍脑袋大约能够估个八九不离十，但是现在门店数规模一下急剧扩张，领导往下一望全是 白茫茫的一片，最多也只是看到一些很粗糙的表象，要确定一个怎样的目标才算合理心里确实没谱。一方面 由于心里没底就不敢去与那些基金公司经理或上级领导据理力争，另一方面又怕指标定低了，下面的人偷懒， 于是，几乎每年所定的目标都是超高目标——就是跳高运动员都无法实现的。 虽然中国移动的上级与下级之间也存在博弈现象，但是由于上下沟通的信息透明度比较高，所以你基本 能够感觉到这些指标是立足于实地算出来的。而像零售行业，由于管理基础工作远远滞后于规模的扩张，前 线的战况大后方要滞后很久才知道，而且往往还是只知道一些表象，此时上下的猜忌就非常多，于是造成上 级对下级的假定就是：潜力是巨大的，只要动脑筋了、不偷懒了，这些指标虽然高了一点，但肯定是可以完 成的。而下级呢，第一次也许会使出全身吃奶的力气来完成指标，但之后，抬头一望，还有更重的不可能的 指标挂在那里，便一下子泄气了，因为一个人或一个团队是不可能永远按照跑百米的速度来跑完马拉松全程 的。但信息沟通的障碍却让我们在零售业经常看到这尴尬的一幕，这也正验证了一位哲人