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科通芯城，如何利用微信做到 100 亿? 7 月18 日上午10 点左右，科通芯城在美国纳斯达克上市，股票交易代码“400”。 科通芯城确定发行价为4 港元(发行价区间为3.2 港元-4.48 港元)，发售3.4 亿股，融资 13.75 亿港元。科通芯城招股书显示，此次IPO 共有3 位基石投资者捧场，总计认购5000 万美元(约合3.88 亿港元)，分别为Unique Golden Limited、慧聪国际、Blueberry Capital Limited。其中，Unique Golden Limited 为港股神州数码全资子公司，认购2000 万美元;慧聪国际为港股慧聪网子公司，认购2000 万美元。 科通芯城成立于2010 年，隶属于科通集团，是国内首家面向中小企业的IC 元器件自营电 商。短短4 年时间，科通芯城的年营业额已经接近100 亿元。在快速成长壮大的背后，科 通芯城究竟有着怎样不为人知的故事和商业思考呢？《创业家杂志》i 黑马采访了科通芯 城的创始人、董事长 康敬伟： 在IC 元器件行业，代理商服务一家大客户和小客户的流程基本上一样。所以同样的时间投 入下，传统的代理商体系必然会忽略小客户。但数以百万计的中小企业代表的IC 元器件年 采购额高达8000 亿元。无数创业者试图用互联网的方式在此掘金，但都成了先烈。2010 年 康敬伟开始筹备科通芯城时，他对用户痛点的认识并不新鲜——中小企业缺乏正品元器件 和售后服务是个普遍现象。康敬伟也犯过先烈们的错，他试图把B2C 的流程照搬到这门B2B 生意上。[yl1] 但康敬伟成功了。 他的成功逻辑是：第一，深度认识自己。虽然在2005 年康敬伟就把科通集团带到纳斯达克 了，但他知道自己的DNA 不是科通集团所需要的产品方向。他不喜欢赌技术方向;第二，避 开BAT。康敬伟创立科通芯城时，自知不敌阿里巴巴而没有选择黄页模式，他选择了阿里巴 巴一定不会做的重资产的自营电商。第三，盘活自己的资源。康敬伟先用科通芯城的“免 费”模式维持住积攒多年的大客户关系，然后用大客户的庞大交易量跟上游拿下换货协议 等条件，再以此树立的品牌快速获取中小客户并汇总其需求向上游要价格。简言之，大客 户打量小客户挣钱。第四，深度理解客户需求。科通芯城商业模式的施展平台无法全部放 到线上，于是康敬伟放弃了更改客户习惯的做法，将公司属性定为O2O。第五，深度理解业 务流、微信、IT 系统、大数据之间的关系。康敬伟想清楚了业务流的环节，将线下团队的 职能定位为服务，微信为公司数据库、IT 系统的核心前台。如此带来的结果是，机器干了 事务性的工作，员工则专心开拓市场、服务客户，科通芯城成了一个相对而言轻库存、轻 人力，但是生产效率大增的重资产公司。传统代理商体系下，一个销售一年只能服务20 家 客户，而科通芯城的销售能服务效率提升数倍，科通芯城成立仅4 年，年营业额即接近100 亿元。 本质上，科通芯城是用移动互联网的方法和工具在一个红海市场汇集起海量的中小客户， 在帮助它们运转得更有效率时，科通芯城也收获了供应商返点和未来提供高增值服务的可 能性。 以下为科通芯城的创始人、董事长 康敬伟在接受《创业家杂志》i 黑马采访时的口述： 中国的电子制造业有300 万家企业，每年大概要采购两万亿元的IC 元器件，其中大企业的 采购规模占采购总额的60%。所以华为、联想、金立这种大企业的数量不超过1%，但原厂 或者大分销商都在干一件事儿：服务大企业。当你有一个客户是华为的时候，你哪儿有精 力去管小客户的需求。 那长尾市场去哪儿了?中国有成千上万的中型贸易商，而且中国每个城市都有个华强北、中 关村这样的电子配套市场。它们或者在大代理商货多的时候弄点过去分销，或者向大型EMS 工厂买些尾货。这两种货源的供应量都不稳定，而且元器件出了问题没人负责。 我们说那就做一个IC 元器件电商平台。我们就一个卖点：假一赔十。而且客户在科通芯城 采购后，不管是方案设计的问题还是产品质量的问题，我都拍胸脯帮你解决。因为我卖的 是微软、英特尔的东西，出了问题它比我更着急。我们的口号是“你能享受到华为享受到 的供应链服务”、“华为都相信科通芯城，你也可以相信我”。我们要把华强北、中关村 里的贸易商的生意给抢过来。 基于这样的目标，我们开始研究商业模式。阿里巴巴是黄页模式，它们做得是流量生意， 收得是广告费。阿里巴巴不介入交易环节，一旦两端的企业和商家开始做生意，它们就可 以撇开阿里巴巴。 京东是交易模式，它自己买货，加一定的差价，再卖给客户。京东模式的第一个好处是客 户的粘度高;第二个是平台的交易额跟公司的营业额有关系;第三个是积累出