以决策为主线进行重组.docVIP

以决策为主线进行重组 许多CEO都以为，组织结构——公司组织结构图上那些框框线线——是公司财务业绩的关键决定因素。他们觉得自己像将军一样，主要任务就是合理地排兵布阵。比方说，公司准备打一场创新之战，这时CEO的职责就是构建出最理想的组织结构，将各种资源引向创新活动。 这类看法有助于解释，为何CEO对重组青睐有加。事实上，近半数的CEO在上任的头两年里都会对公司进行一次重组，有些CEO更是一而再，再而三地调整组织结构。他们的直接动机各不相同。有的是为了削减成本，有的是为了促进增长，有的想重塑企业文化，还有的是为了调整战略重心。无论具体动机如何，重组无外乎是为了追求更好的经营业绩而对公司的组织结构做出重大调整。 尽管CEO们在重组之初常常大肆宣扬重组的好处，但大多数重组都达不到预期效果。贝恩公司最近对2000年-2006年的57宗重组进行了研究，发现只有不到1/3的重组对组织绩效有实质性的改善。大多数重组没有任何效果，有些甚至还损害了公司价值。例如，克莱斯勒（Chrysler）在宣告破产并最终与菲亚特（Fiat）合并之前的三年里，对公司业务部门进行了三次重组。每一次，高管们都宣称，公司找到了新的赢利之道。但每一次，业绩都没有得到改善。 在《Decide and Deliver：Five Steps to Break through Performance in Your Organiz