06策略分析.ppt

Chapter 6 – 策略分析與選擇 策略分析與選擇的本質 策略分析與選擇主要是以客觀的資訊來做主觀的決策 策略分析與選擇的目的 找出最有效的行動方案，達成公司的使命與目標。 策略產生與選擇過程 1.參與者提出各種策略並加以討論 2.由所有參與者評估各策略的可行性 3.將各策略依四等級(不應實施、可能可以實施、或許應該實施、一定要實施)排列優先順序 策略形成的分析架構 輸入階段 外部因素評估矩陣(EFE Matrix) 內部因素評估矩陣(IFE Matrix) 競爭態勢矩陣 配對階段 SWOT矩陣 策略定為與行動評估矩陣(SPACE) 波士頓顧問群矩陣(BCG) 內外部矩陣(IE) 總體策略矩陣(Grand Strategy) * 策略配對工具是用來發展策略，而非選定策略 SWOT矩陣 策略定位與行動評估矩陣(SPACE) 策略定位與行動評估矩陣(SPACE) 策略定位與行動評估矩陣(SPACE) 策略定位與行動評估矩陣(SPACE) 策略定位與行動評估矩陣(SPACE) 波士頓顧問群矩陣(BCG) 波士頓顧問群矩陣(BCG) BCG模式的檢討 奇異電器公司矩陣(GE) 奇異電器公司矩陣(GE) 奇異電器公司矩陣(GE) 奇異電器公司矩陣(GE) 內外部矩陣(IE) 內外部矩陣(IE) 總體策略矩陣 決策階段 1.策略形成決策的基礎：分析與直覺 2.參與者針對各策略逐一加以評分，以得到各種策略的優先順序 3.量化策略規劃矩陣(QSPM)可用來決定各種策略的相對可行性，協助找出最佳的策略 4.量化策略規劃矩陣決定策略的基礎是來自於各內外部關鍵因素被利用或改善的程度 5.量化策略規劃矩陣可包括多組策略，且同一組的策略才能互相比較 量化策略規劃矩陣(Quantitative Strategic Planning Matrix) QSPM 量化策略規劃矩陣的優缺點(Quantitative Strategic Planning Matrix) 策略選擇的文化觀點 對文化影響不大的策略較具吸引力 能被組織文化所支持的策略較有成功的機會 雖然組織文化可被修正，但在進行策略選擇時仍應多加考慮其對策略的影響。 策略選擇的政治性 除非管理的非常有效率,否則政治活動會消耗寶貴的時間、阻撓目標的達成、轉移員工精力、甚至損失重要員工。 研究發現成功的策略家常用的政治手段有： 1.對無法接受的提議採低姿態，將否決權留至重要時刻才使用 2.利用非正式的談話與詢問問題以瞭解進度和觀察何時該干涉 3.對成功推動策略的人給予慷慨且公開獎賞 4.確保組織內的重要高階主管皆能參與，或能有與高階主管溝通的管道 策略選擇的政治性 (續) 自古以來政治家常用的手段： 1.殊途同歸 2.滿意就好 3.普遍化 4.集中在高階的議題 5.在重要議題上讓政治因素得以發揮效力 董事會的角色 董事會早期很少介入策略管理的過程且大都由局內人所組成。 現今的董事會大多是由局外人所組成，且積極介入組織的策略管理，其所承擔的責任也愈來愈重，其在策略管理上所扮演的角色也愈來愈重。 強力的董事會與組織的績效有密切的關聯性 名詞的界定 成功關鍵因素(Key Success Factor,KSF)指一門產業攸關成敗的關鍵競爭能力或競爭資產 策略事業單位(Strategic Business Unit, SBU)指企業機構中的一個組織單位，本身有一定的事業策略，且有一位身負銷貨及利潤的全責的經理人。一個事業策略單位應有的特徵：1.是一個單一事業或相關事業的集合，可以和公司其他部門分開單獨規劃。2.有其自己的競爭者3.有專責的管理者負責策規劃和利潤績效，且此管理者也控制影響績效的所有因素。 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 6-* 階段三：決策階段 量化策略規劃矩陣(QSPM) 階段二：配對階段 SWOT矩陣 SPACE矩陣 BCG矩陣 IE矩陣 GSM矩陣 階段一：輸入階段 外部因素評估矩陣 內部因素評估矩陣 競爭態勢矩陣 (EFE) (IFE) (CPM) WT策略 減低劣勢 避開威脅 ST策略 利用優勢 避開威脅 威脅-T WO策略 改善劣勢 攫取機會 SO策略 利用優勢 攫取機會 機會-O 劣勢-W 優勢-S 環境穩定 (ES) 科技變動 通貨澎脹率 需求變異性 競爭性商品的價格範圍 市場進入障礙 競爭壓力 需求的價格彈性 財務優勢(FS) 投資報酬率 槓桿比率 流動性比率 營運資金 現金流量 離開市場的容易度 企業風險 外部策略定位 內部策略定位 產業強度(IS) 成長潛力 利潤潛