惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角.docVIP

惠普CEO马克·赫德：我不是故事主角来源：周末画报财富版 作者：黄继新 时间：2006-8-23　　马克·赫德怎么看也不像是一个革新者，他所带领的公司是硅谷的奠基人，在人们眼里，它就应该伟大，就该注定基业常青。因此，对于反CEO明星化的赫德来说，他唯一能获得的成就，不是创造一家伟大的公司，而是让惠普重现辉煌。 　　而且他好像做到了。 　　如果马克·赫德本人的说话方式与他的行事风格一样，那么不难发现这家公司能够重振旗鼓的原因。 　　务实，直入主题，干净利落地给你答案。他可以跟你聊惠普，聊这家公司如何复兴，聊整个科技产业的现实与挑战，甚至兴致勃勃地说起JP摩根的神奇 小子杰米·戴蒙和他如何从小玩到大。赫德乐意回答你所有疑问——当然最好不是关于卡莉·费奥瑞纳—但是他从不谈及关于自己的一切事情。你甚至在他的公开简 历里看不到“已婚，育有两子”这样的常规内容。赫德每次来华接受采访时间都很短，当我们抱怨两家媒体共40分钟的采访不足以让我们了解他本人时，他说：“ 我不是故事主角，这家公司才是。” 　　成者王，败者寇 　　2005年那个愚人节，对马克·赫德来说，严肃至极。那天，48岁的赫德正式就任惠普公司的首席执行官。 　　没有比这更烫手的职位了。此时的惠普，连续五年的平均年营收增长为75亿美元，是这家公司自成立以来最好的成绩，但是华尔街却没有人买账。 　　因为在那个时候，这家年营业额800亿美元、涉足领域跨越了消费和企业级两大市场的巨型公司，却更像是一家打印机制造商——它70%的利润全系于打印机业务。更准确地说，它主要是一家打印机耗材公司，其打印机部门60%的收益来自于此。 　　这就意味着，它发展多年的企业级计算、存储和服务业务，还没有变成现金奶牛，这里贡献了公司营收的最大份额，却只能贡献24%的利润；而作为全 球第二大PC厂商，惠普的个人电脑业务却只有可怜的0.9%的营业利润率。整个公司的净利润率只维持在3%~4%上，不及IBM的一半，甚至连年均6%的 戴尔都赶不上。 　　几乎所有的人都在高叫着让惠普炒掉那位漂亮的女明星CEO，并卖掉PC业务。人们无法想象，一家公司怎么可能同时在两个市场上抗衡各自领域里的超级对手。 　　然而，商业社会成王败寇的自然法则，在惠普身上体现得淋漓尽致。 　　费奥瑞纳被董事会踢出了局。这不光是为了应付华尔街，也是董事会自己的决定。他们发现，光有想法却无执行力的费奥瑞纳甚至不愿董事会给她加设一 个负责执行的首席运营官。是的，惠普的董事会是今日企业界最强势的董事会之一。他们现在已经有了很好的愿景——提供从消费者到企业客户的全线IT产品—— 现在缺的就是一个执行者。 　　于是，马克·赫德出现。 　　因此，赫德的挑战，不仅仅是要证明他不是卡莉·费奥瑞纳。他更需要证明，惠普所做的一切，都是正确的。 　　至少三年前买下康柏电脑的那场世纪并购，被证明并不是一个错误之举。赫德并没有将PC部门变卖掉。半年前的分析师大会上，赫德还警告对此纠缠不 休的记者不要再在这个问题上浪费时间。而现在，已经没有人会再花时间去考虑这一点了，因为赫德正在用事实证明戴尔的模式并不一定是万世有效的。在今天的华 尔街，坚持只用一个芯片供货商的戴尔被投资者戳得脊梁骨生痛。惠普这边，因为规模产生的效应，使得它可以在英特尔和AMD两个仇家之间游刃有余，同时也可 以投入成本进行更高端产品的开发。 　　与此同时，惠普在4月份结束的本财年第二季度中，全公司的销售额超过了IBM。分析师预测，到2006年结束时，惠普的销售额将首次超过蓝色巨人：惠普为910亿美元，IBM为905亿美元。 　　事情看起来并不那么复杂。赫德在裁减成本上花了点功夫，便在仅仅一年时间内，令惠普重新恢复了活力。“我们在业绩增长的同时更好地控制了成本，”赫德在接受《周末画报》采访时说道，“这两点同时做到了，了不起的事情就会发生。” 　　纠偏 　　赫德上任100天后，对惠普施行了第一个大手术：一个跨业务部门的销售平台重新分拆到各业务部门去，同时将PC部门再次列为单独的事业部，并在全公司裁员10%。惠普将因此每年节省19亿美元成本，赫德对外宣称。 　　这次的重组方案，从表面上看是对前任CEO卡莉·费奥瑞纳过去两次大决策的逆转，事实上，不过是在纠偏。 　　三年前，费奥瑞纳主持设立了一个跨产品部门的销售服务平台，去年初又将PC部门合并入打印机部门。 　　当时费奥瑞纳的目的是“先做大，再做强”，惠普中国公司总裁孙振耀一年前在接受我的访问时说道。当时，费奥瑞纳的想法是先把摊子铺大，尽量增加覆盖面。 　　这个决定得到了董事会的支持。但是同时，这也造成了成本高昂和执行不力。这两点，正是惠普董事会最不满意费奥瑞纳的地方。 　　三年前成立的一个统一面对大企业和政府的部门，作为高端服务器、打印机和个人电脑三大产品集团直接面