考核风波.doc

考核风波 一、案例正文 海王星辰连锁药店于2001年进驻中国的滨城——大连市，截至2009年，其销售收入过亿元，在大连经过9年的发展壮大，综合实力已排在大连地区业内前2名，员工人数超过1000人。为了加强对海王星辰连锁药店员工的激励效果，完善其内部工资体系，营造学习、上进、积极进取的工作氛围，奖励先进、淘汰落后，经过相关人员的反复研究，最后确认了晋级考核方案，于2009年6月开始实施。 1、新的工资晋级考核方案 整个晋级考核方案内容分成三个部分（详见附表1）。第一部分是笔试：笔试成绩低于80分者不参与晋级；第二部分是评价：门店员工评价采取逐级评价方式；第三部分是管理评分：门店员工在当月门店基础管理中扣分超过90分不参与晋级，门店形象管理当月扣分超过27分不参与晋级。此外，海王星辰连锁药店为了表彰年度内工作积极和表现出色的员工，同时也为了加大淘汰工作不负责任的员工，还特别增加了综合成绩附加项（详见附表2）。 为使方案起到激励效果，海王星辰连锁药店研究决定，将晋级比例控制在总人数的30%；保持原级的比例控制在60%；降级比例控制在8%；淘汰比例不超过2%。如果综合成绩大于或等于90分，工资可有资格晋升1级；如果综合成绩大于或等于75分小于90分，则保留原级；如果综合成绩大于或等于60分小于75分，则降级；综合成绩排名倒数2%，则予以淘汰。 评价表是晋级考核方案的第二部分，评价表中的总分值为100分，各考核项目评分的依据是：①完全符合考核内容的得分为，分数*100%；②基本符合考核内容的得分为，分数*75%；③不符合考核内容的得分为，分数*50%；④表现极差的，店长或区域经理可以给被评价人零分（详见附表3）。 门店基础管理与门店形象管理是晋级考核方案的第三部分。详见附表4和5。前者总分310分，门店督导每月巡查公司下属所有门店，每个员工都在检查范围，不区分是否为转正员工。如果门店员工当月扣分超过93分，则不参与晋级，如果扣分超过124分，则当月被淘汰；后者也同前者，都是由门店督导负责检查。员工被扣分数超过总分数的70%，没有资格参与晋级；如果被扣分数超过总分数的60%，员工就被直接淘汰。门店督导扣分的标准是：只要在规范标准要求栏目中有一项不合格则对应分数全部扣除。 2009年7月是海王星辰连锁药店实行晋级考核方案后，晋级结果出来后的第一个月，负责制定考核方案的曲经理发现门店督导上交的管理评分项目普遍较差，而且降低到历史最低点。曲经理认为海王星辰连锁药店门店前几个月的管理评分结果虽然不是上升状态，但起码维持平衡。但在2009年的7月下降较大，从海王星辰连锁药店2006年至2008年的管理评分以及2009年1月至7月的管理评分结果看（详见附表6和7），门店员工的基础管理工作并没有受到太大的影响，在2009年1月至6月也没有发生异常的事情，而在2009年7月管理评分却出现重大滑坡，恰好是晋级方案实施后的第一次考核结束后的时间，所以管理评分的下滑应该与晋级考核方案有关。 2、员工的考核烦恼 2009年7月28日是海王星辰连锁药店的会员日，就在全体店员都为会员日忙碌的时候，由家村店的店长李娟与正在门店例行检核的张督导发生了口角。当天晚上曲经理将李娟叫到总部办公室，了解情况。 “李娟，你不知道在卖场吵架是要被开除的吗？何况你还是店长！”曲经理问道。 “我知道，但她太欺负人了。”李娟越说越是忿忿不平。 李娟跟曲经理抱怨说，虽然门店督导进店都是按照管理评分的方案在检核，但在同一段时间里，门店督导对有的店检核次数多，而对有的店检核次数少。李娟有个不错的朋友是另一家店的店长，那家店已经有一周多没有人去检查了。而李娟负责的由家村店督导差不多是隔两天就来一趟。虽说店里的同事们已经处处留心，争取不再被扣分，可是也经不住督导总来，所以还是会有一些问题被督导查到。 李娟说，“这不，会员日这么重要的日子，督导又来了，而且在店里一呆就是一个小时。这看看，那看看，恨不得找出的问题越多越好。我实在是受不了了，才和她吵起来的。” 和李娟谈完后，曲经理很快就和由家村店的督导取得了联系。可是督导也理直气壮：“考核方案里可没说我要在每家店各检查几次。好的店我少去是节省精力，留下力气检查差一些的店，帮助他们尽快改善，难道有什么不对吗？ 一波未平，一波又起。在海王星辰连锁药店进行第二次晋级考核之后，人事部曲经理又接到了西安路店员工刘洋的投诉。 刘洋在西安路店工作了半年有余，兢兢业业，表现尚佳。不料在第二次晋级考核的前几天，发生了一件事情。当天是刘洋负责店内布置和环境，顾客人来人往，刘洋也是忙着摆放商品和赠品。7点左右天色渐渐暗了下来，也正是西安路店繁忙的时间，这时督导到店里来巡查。刚刚走到门口，就见一个人在门外欲进不进，抬头看着灯箱自言自语地说：“怎么黑漆漆的，关门了吗？”督导忙上