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某汽车企业薪酬制度改革浅析 　在实行了多年的“平均主义”之后，改革的浪潮开始不断地冲击传统薪酬体系，如何改变“看似公平，实则不公平”的分配制度已成为吸引、激励和保留骨干员工的核心问题。从原来的“人人平等”到“人与人不平等”，思想意识形态领域所发生的这场巨变已逐步渗透到人生观、价值观方面。对于希望进行薪酬制度改革的企业来说，这种思想的前进在很大程度上减轻了改革的阻力，为建立新型激励机制带来了契机。以某国有汽车企业为例，对薪酬制度改革的进程、面临的关键问题及解决方案进行详细分析，为正在进行改革和亟待改革的企业提供一些参考。 　　项目背景 　　B企业为某汽车集团的重要生产基地（分公司），在汽车制造商日趋激烈竞争中，该集团进行了新的战略布署和规划，预计至2005年，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础，提高产品市场竞争力。因此，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。 　　问题诊断与分析 　　通过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，以为改革方案的提出指明方向。根据笔者的咨询经验，大多数传统国企或多或少都存在着B企业的问题。 　　1、组织结构 　　部门职能定位不明确，或者部门的一些关键职能缺失，导致本来较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B企业战略目标的实现。 　　2、 组织文化 　　B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情事故”，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在企业），但不习惯规范化和法制化管理。在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。 　　3、 运行控制 　　B企业的日常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力度不佳。其根本原因是管理没有形成闭环，缺乏执行检查，缺少奖惩措施及兑现。 　　4、 人力资源规划 　　B企业缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有形成人才梯队和人才储备，无法有系统有规划地进行人力资源开发，造成企业整体发展的后继乏力。 　　5、 职位管理 　　职位设置及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流程确定职位，并根据工作量确定人员编制，以解决因人设岗和机构臃肿的问题，对于中层管理人员，拟推行“一部一长”制，减少副职管理人员。另外，B企业的职位体系未以价值创造为导向，因此无法形成明确的价值导向，导致操作工人与技术人员 “脑体倒挂”现象，存在着实际上的内部不公平。 　　6、 人员招聘 　　B企业很少有外部聘，基本上集团内部调动或者是应届毕业生招聘，不利于优秀人才的引入。正因为如此，B企业缺少充分的职位分析，对岗位的职责说明及任职资格没有严格的规定。 　　7、 职业发展 　　缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方面才会有所改善，一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往被别的企业挖走了，给B企业造成重大损失。 　　8、 业绩管理 　　B企业尚未建立科学、合理的业绩管理体系，业绩管理意识和基础薄弱，考核方法粗放，考核环节中缺少业绩诊断、辅导、反馈，考核结果与报酬、晋升脱节，未能真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的。 　　9、 薪酬激励 　　B企业的岗位薪酬层级没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜，较多依据行政职务、资历、年限，同时薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激励作用。在奖金分配上倾向平均主义，各车间的二次分配随意性大，未与业绩紧密挂钩，缺乏激励性。 　　总体思路与目标 　　通过对B企业现状的诊断分析，并参考了一些先进汽车企业的做法，太和顾问确定了此次B企业改革的总体思路与目标：为B企业构建专业化、制度化的管理平台，实现管理优化，同时重塑新的价值理念，形成以“价值创造－价值评价－价值分配”为基础的良性互动效应，以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系，相辅相成，相互补充，促进B企业向现代企业转变。改革的