工作分析与职务设计 第二章 企业职务设计 .doc

工作分析与职务设计 第二章 企业职务设计 一、概 述 (一)含义 　　职务设计，又称工作设计，由于原有的职业规范已不适应组织目标、任务和体制的要求；或由于现有人力资源在一定时期内难以达到职务规范的要求；或由于员工的精神需求与按组织效率原则拟定的职务规范发生冲突时需要重新进行职务的设计，以满足一个新的组织目标的需要。 职务设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。职务设计是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个职务的任务、责任、权力以及在组织中与其他职务关系的过程。这种设计的好坏，经常对工作绩效有直接影响。 (二)内容 职务设计的主要内容包括以下五个部分： 1.工作内容 即确定工作的一般性质问题。 2.工作职能 指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。 3.工作关系 这是指个人在工作中所发生的人与人的关系，包括与他人交往关系，建立友谊的机会和集体工作的要求等。 4.工作结果 这是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是工作任务完成所达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满意程度，出勤率和离职率等。 5.工作结果的反馈 主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。即指同级、上级、下属人员的三方面的反馈。 一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统，此外可以充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。 (三)职务设计应考虑的因素 职务设计主要需要考虑三个方面的因素。 1.环境因素 主要包括人力资源和社会期望。职务设计必须充分考虑到人力的供应问题以及人力的满足欲望。 (1)人力资源 这是指在职务设计时要考虑到能找到足够数量的合格人员。如亨利·福特设计汽车装配线时，考虑到当时大多数潜在劳动力缺乏汽车生产经验，因而把职务设计得比较简单。不发达国家往往引进生产设备时，缺乏对人力资源的充分考虑，在花钱购买技术时没有考虑某些关键职务国内合格人才的缺乏，所以事后又不得不从外国高薪聘请相应专家担任所需职务。 (2)社会期望 指人们希望通过工作满足什么。工业化初期，由于城市找工作不容易，许多人可以接受长时间、体力消耗大的工作，但随着文化教育水平的提高，人们对工作生活质量有了更高的期望，单纯从工作效率、工作流程的考虑组织效率往往欲速不达。所以在职务设计时，也必须同时考虑人性方面的诸多要求和特点。 2.组织因素 包括专业化、工作流程及工作习惯。 (1)专业化。就是按照所需工作时间最短、所需努力最少的原则分解工作，结果是形成很小的工作循环。 (2)工作流程。主要是考虑在相互协作的工作团体中，需要考虑每个岗位负荷的均衡性问题，以便保证不出现所谓瓶颈，不出现任何等待停留问题，确保工作的连续性。 (3)工作习惯。它是在长期工作实践中形成的传统工作方式，反映工作集体的愿望，这是职务设计过程中往往不可忽视的制约因素。 3.行为因素 行为科学研究提醒人们，职务设计不能只考虑效率因素，还应当考虑满足工作人员的个人需要。 (1)任务一体化。某项职务的突出问题就是缺乏任务的一体化，员工不能参与某些完整的几件工作，他们几乎毫无责任感及缺少对成果的骄傲，在完成本职工作后无任何成就感。如果任务组成能够使职工感到自己作出了可以看得到的贡献，工作满意感将大大增加。 (2)多样性。工作时需使用不同的技巧和能力，如缺乏多样性，会导致疲劳厌烦，可能产生更多的失误。通过职务设计考虑工作的多样性特征，能减少疲劳引起的失误，从而减少效率降低的诱因。经过研究表明：工作轮换对于有效的工作会产生积极的作用，自主权以及多样性的运用是职工满意的主要原因。 (3)自主权。对从事的工作有责任，人们有自由对环境作出自己的反应，给予员工的决策权力，提供附加责任可增强员工自尊受重视的感觉，换句话说，缺乏自主权可引起员工的冷淡及低绩效。 (4)任务意义。和任务一体化密切相关的是任务意义。做任何一种工作如果本身缺乏意义就不可能使执行者对职务工作产生满意感。任务意义就是使工作人员知道该项工作对于组织中或外部的其他人是重要的，使职务对工作人员来说甚至更有意义，因为他们知道其他人正依赖自己的工作，因而加强了自身重要性的感觉，自豪、允诺、激励、满意及较好的绩效就可以自然产生。 (5)反馈。当职务不能给予员工们其工作做得如何的反馈，那么就几乎没有引导和激励。例如让员工知道自己的产量与日定额相比如何时，就给了工作人员的反馈，并允许他们调整自己的努力，在这种情况下，就可以通过反馈改善激励状况。 以上三大因素之间往往是有矛盾的。行为因素要求职务设计增加自主权、多样性、任务的完整性、意义