战略管理战略、组织、流程、绩效的四合拍.ppt

郭阳道简介 生力啤酒中国业务副总裁 百脑汇资讯广场创业总经理 自创“曼可顿”面包品牌， 畅销于北京、天津、上海 北京可口可乐饮料公司总经理 台湾可口可乐公司执行副总裁 课程内容 战略是什么？为什么重要？ “以客户需求为中心” 战略思路 “机会主义” 战略思路 组织设置与权力 责权图 职能观 VS. 流程观 流程与产出绩效评估指标 战略、组织、流程、绩效的四合拍 突变方法论 当 方向 不确定 路上风险 不确定 资源匮乏 不确定时，你的第一反应是什么？ 战略篇 战略不是什么？ 战略不是____计划； 营运计划是战略的实施方案 战略不是____制度； 管理制度是战略的实施工具 战略是什么？ 战略为什么重要？ 战略是经营成败的关键 企业的____来自战略；企业的效率来自执行 战略决定企业的资源布局 特别提醒： 战略没有永久的绝对对错，只有____的对错 案例：IBM 现象：战略目标与经营目标相矛盾带来 资源耗损。 背景： 80年代末期~90年代初期， IBM面临计算环境突变，公司开始做战略方向转变，但同时受到股票市场对利润成长的压力。 结果： 改变战略意味着资本财____，提高利润意味着资本财____，二者是矛盾的。在反复当中， IBM受伤更重。 蓝色忧郁 成功是失败之父 “中国特色”战略问题 现实： 市场力量与政府力量并存，规则不清； “机会市场”与“_______市场”并存于同一行业； “知识就是力量”与“____就是力量”相互较劲； “画鬼圈钱”与“画虎赚钱”的可能性同时存在同一行业。 导致： 战略思路摇摆不定， 五光十色的环境， 使人难有定见； 战略推论混淆，往往出现“鱼与熊掌得”的结论。 例： XX行业（市场）的机会很好（“机会主义”战略思路）， 我们要好好发挥我们的核心能力（传统核心竞争力战略思路）， 抓住客户需求（客户中心战略思路），扩大市场占有率（传统市场战略思路）。 当期战略的正确挑选 供应方中心竞争模式 需求方中心竞争模式 客户 = 客户需求 愿景战略 （Vision-Driven Strategy  VS.机会战略(Opportnnity-driven strategy) 潜在商机庞大，市场走向不清，无现存市场结构； 进入障碍低； 新机会层出不穷，稍纵即逝。 “机会主义”战略要素 即使本身有独特资源，也不依赖独特资源； 不求稳定的市场地位； 快速反应，抓住稍纵即逝的机会； 注重信息效益； 注重关系网络的相乘效益。 机会主义战略若不遵循 “______原则” 必死无疑 “机会主义”、“简单法则”战略类型： 用组织结构定义，如软件银行、戴尔； 用“什么可以做、什么不可以做”定义， 如CISCO； 用“优先原则”定义，如Intel； 用“时效”定义，如Autodesk； 用“退出”原则定义，如CA “机会主义”战略的成功关键： “简单原则”必须能够让组织里的_____人员都能作出实时行动判断。 若“简单主义”只体现在领导身上， 而不是整个组织， “机会主义”战略将失败。 组织权力篇 组织结构的真意 企业权力结构的非系统因素 内部的 最高领导人个人能力 最高领导人个人性格 最高领导人个人价值观：私人观还是社会观？ 外部的 政府政策方向 国际力量 不同的权力结构，会对以下造成不同的结果： 决策所依据信息的完整性 资源布局、运作的方向性 执行时的效率 人的满足感、积极性 中国组织竞争力的根本问题 权力的层次 改变权力结构的前提条件 权力何时收紧？何时放松？ a. 集中权力（__权），降低人与人之间的代理成本。 b. 实施关键流程、绩效系统，通过__权，使被授权者的判断战略一致。 “授权”组织 组织图 完整的组织图，必须说清楚以下： 责权定义： 传 统 的 职 能 组 织 结 构 粗糙的决策 职能观 VS. 流程观 企业是由_______的，不是由部门组成的。 流程不是部门的辅助；部门是各个流程中的______，抽离出来成为专业的执行单位，叫作部门。 部门会形成难以改变的惯性，而无法配合流程的要求，这就是官僚(Bureaucracy) 用流程的观点看管理 企业管理 一开始，目标、人员分工、流程都很清楚，就象是干净的面条。 然后，由于环境条件变化，目标、分工、流程都开始扭曲，交叉。 最后就变成了一碗榨酱面。 流程的形态 流程的形态 商务流程体系 商务的关键流程 发展产出绩效评估指标的步骤 流程与产出绩效评估指标 案例：A公司 案例：A公司（续） A公司销售员绩效考核评价表 你衡量什么，你就得到什么？ ( You