多元化国祯战略主色调.docVIP

多元化国祯战略的主色调——国祯战略研究院院长赵以国访谈录《国祯导刊》（以下简称《导刊》）：众所周知，我国现阶段的大多数民企很难说有什么明确的、成型的战略，这似乎已经成为一个现实，它反映了我国民企现阶段在发展水平上还处于初级阶段。对此，作为《国祯《导刊》》，我想问的问题是,你身为国祯战略研究院院长，看法如何？赵以国（以下简称赵）：我同意这样的看法。《导刊》：那国祯呢？大家知道，在安徽，特别是在合肥，国祯起步较早、起点较高、发展得相当不错，运作手法也比较独特，当然也比较实在，这样的民企，你觉得她有战略吗？赵：有。首先我想说明，我说有，不是因为我是国祯战略研究院的院长，而是力求客观的一种理性判断。《导刊》：既然有，那她的战略是什么呢？或者说如何描述国祯的战略呢？赵：国祯战略首先属于多元化战略——业务的多元化。无论是目前，还是以往，或者是草创阶段，国祯的战略都是多元化的，多元化是国祯战略的主色调。　　　《导刊》：为什么？赵：很大程度上是因为企业文化。国祯的企业文化是开拓进取型的，这必然导致国祯在产业发展上具有很强的开拓性。国祯的企业宗旨是“产业报国，奉献社会”，应该说还有很气魄的。国祯企业宣言开宗明义第一条就是“我们决不会放弃人类最宝贵的精神——开拓、进取、创新”。《国祯之歌》第一句更是唱到：“为国奉献，再苦也乐，国祯为此，沥血拼搏。”这样的气魄，这样的精神，势必会引导企业走向多元化拓展，这是毫无疑问的。《导刊》：国祯企业文化为什么会具有如此强烈的开拓进取精神呢？赵：老板即创始人李炜先生的进取精神使然。了解他的人都知道，他下海与一般人下海为了赚点小钱不同，他是真的想干一番事业，想通过赚大钱实现“产业报国”的理想和远大目标。如果他是为了赚点小钱，那他就不必下海了。要知道，他下海前毕竟是省电力局副局长、厅级干部，所以他一下海就制订了这样具有开拓进取精神的国祯文化。不是有人说过吗？企业文化其实就是老板精神和性格魅力的外化。其实，国祯这样的文化也反映出国祯的愿景及使命感。你看啊，凡是使命感强的企业往往都会搞多元化！《导刊》：那一个企业，搞不搞多元化，是不是主要就是看老板的意思、老板的主张、老板的思想呢？只要是老板想搞就一定能搞起来，对吗？赵：你的问题很有意思。当然，老板的意思也好，主张也好，思想也罢，肯定很关键啊。但光是老板那肯定是搞不起来的。第一，他肯定会发动其他管理层及广大一般员工支持他，这是毫无疑问的。而大家一般也会支持他的。因为在我们这个躁动的社会里，大家的发展意识都很强，似乎都有一种莫名的发展冲动，所以也容易接受老板的思想从而跟老板保持一致。第二，也有一些员工，当然是骨干员工，其中有些属于管理层，他们不光有很强的发展意识，很多时候还想亲手试一把，这样的员工，他们往往不仅不会对老板的多元化冲动提出不同看法，往往还会鼓动老板更多地搞多元化，更多地办分、子公司，今天介绍这个项目，明天引进那个项目，今天论证这个项目如何如何好，明天证明那个项目如何如何棒，这样以来，他们的机会就增多了，他们往往会在老板为主导的多元化扩张中成为总经理、副总经理什么的，有的还会成为子公司董事长、法人代表，搞好了有功有利，搞不好，最终风险在老板身上。2002年我曾去复旦大学参加上市公司独立董事培训班，当时有位教授指出，多元化有时会在一定程度上成为谋私行为，看来还是有一定道理的。《导刊》：看来多元化往往是一种集体行动。赵：是的。所以，多元化有时搞不好，不能全怪老板，部分员工也有责任。《导刊》：好，我们继续讨论国祯多元化本身的问题好吗？在你看来，国祯的多元化，是属于什么样的多元化呢？或者说国祯多元化战略的形态如何呢？赵：这要看阶段，阶段不同，国祯多元化战略的形态也有所不同。如草创阶段（1994年前后）“没有主业的生存型多元化”，崛起阶段（1995—2002年）“热电为主业的扩张型多元化”，稳定阶段（2002年至今）“环保水务为主业的理性多元化”。《导刊》：能否详述之？赵：好的。国祯草创阶段的1994年前后，正值邓小平南方讲话发表不久，市场浪潮逐浪高，全社会的创业意识初步苏醒。此时的国祯，与其他民企一样，发展的冲动极强，但似乎又缺乏方向感，好象什么都可以做，做什么都可以赚，于是办了很多下属公司，上了很多项目，除了房地产、贸易、热电及输变电工程外，还有电焊帽、特殊焊接、声光控开关/台灯、装璜、工业塑料、激光照排、新型电表、玻璃钢复合材料、设备租赁、公关礼仪等。一个项目往往就是一个公司，所以当时一下子就起来十来家分、子公司。一夜之间国祯的摊子就铺开了。用现在的眼光来看，当时所上项目之间缺乏关联度，且没有主导项目，于是形成没有主业的生存型多元化，即什么能赚钱就做什么，或觉得什么能赚钱就做什么。本来这样的多元化并非没有前途，经过调整、整合、优化，最终也可能会有一个好的结果。但这种