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策划案例精选——零售业 零售行业策划案例 一、卡斯哥计算中心的背景 1985年，卡斯哥研究计算公司（卡斯哥计算中心的前身）停止了一段时间以来的快速扩展。带着在数字公司和霍内特·培卡德公司工作的技术背景及经历，詹在1979年成立了卡斯特研究计算公司。起初，该公司只是给一些大学和研究院生产微机，业务范围也仅仅集中在欧洲和北美。由于他们生产的微机运转速度快且技术精密，卡斯哥研究计算公司很快便赢得了“专家公司”的美誉。与那些大公司相比，他们更频繁地推出现代化的、技术上有革新的新产品。更为重要的是，他们能够把自己的技术水平与使用其产品的用户联系在一起。在80年代初期，计算机行业的盈利是相当高的，但用户对卡斯哥研究计算公司添置了一系列设备。1981年，卡斯哥研究计算公司兼并了为它提供磁盘驱动器和通用内存产品的生产厂家。同年，卡斯哥研究计算公司又买下了比利时安特卫普的“中央计算机公司”和另一家“Tritan计算机系统公司”。后者以英国剑桥作为基地并拥有全欧洲范围的销售网络。“中央计算机公司”推出了一种迷你机型，初步打算用来完善办公室电脑管理系统。“Tritan坦计算机系统公司”则推出了一种主要为造纸和食品加工工业服务的程序控制机型。新买下的两家公司都致力于不依赖生产领域来获取利润。两家公司都扩大了服务领域，也赚了不少钱。詹·卡斯特尔是这样阐述他的战略的： “我们的想法是充分挖掘这几家公司的独特优势。由于三家公司生产的主要产品相近，从而我们能更容易地使生产合理化，同时在生产数量上也近乎是原来的3倍。买下内存公司降低了我们的生产成本。此外，今后凭这一系列产品，我们便可立足于3个市场，那就是我们原先的科学与研究市场、办公系统市场和程序控制市场。另外一个重要的结果是我们当初未曾预料到的。那就是使得三种服务与软件经营融合在一起成为了可能。把这些公司并到一起，将会给我们提供一个更大的服务网络，这个网络跨越大部分的北欧国家。” 这家于1982年更名为卡斯哥计算中心的合并公司被证明是成功的。起码从总收入是5400万荷兰盾，1985年上升到了8370万荷兰盾——这可是一个真正意义上150%的增长率。不过利润方面却没有与销售额的增长同步。仅从1982年的690万荷兰盾增长到1985年的700万荷兰盾。 到了1986年，整个计算机行业的裁汰（即便劳工过剩的行为）严重影响了卡斯哥计算中心。在1986年4月到1987年4月间，该公司新产品的销售额下降了23个百分点，而当时该产品的市场正在扩大。一些主要生产厂商，尤其是英国的数字公司和ICL公司正在应用与卡斯哥计算中心一样好甚至更先进的生产技术。数字公司同时推出一种高度升级的产品和系统兼容。最严重的问题是，卡斯哥计算中心的产品价格再也不具竞争力，公司已拿不出足够资金来维持高额营业费用。 公司唯一令人欣慰的是它有服务部。无论是在营业额上还是创利方面，服务部都保持强劲的增长势头。服务部并未受到1986-1987年间产品销售大滑坡的影响。早在两年前，服务部就确定了一些机型和系统作为服务的对象，其范围并不限定的自己生产的产品内。尽管当时公司内部对此举措有过争论，但今天证明这种做法是成功的。到1987年，服务部有一半以上的服务项目与非卡斯哥计算中心产品的维修与服务有关（其中不包括IBM、数字、ICL公司的产品）。 1987年11月，詹·卡斯特尔采取了进一步的行动。 “我们必须尽可能快地干一件事情。生产部门的严重损失已经吞噬了整个公司的生命力。老实说，如此下去是看不到前途的。我们现在决定立即关闭剑桥工厂，并在12个月的时间内使阿姆斯特丹工厂投入运营。它的实质是服务部里一个小小的支柱产业。这是一个十分重要的决定。我们要守全从以前的经营模式中走出来，把我们的未来投资在一项我们过去尽管认为有利可图却仅仅趋于表面化的产业中去。我们要变成一家服务性公司。” 二、公司1991年的情况 到了1991年，公司里里外外的职员都体会到从生产行业向服务行业的转变是明智之举。自从1987年公司下达好项决定后，其他一些小计算机生产厂家相继关门停产，计算机工业（尤其是微机市场）被几家主要计算生产厂家垄断了。不过此时的卡斯哥计算中心再也不会以一个生产者的身份去与强大的对手竞争了。 然而，一些主要计算机生产厂家，其规模效益还没有守全转化到他们的服务产业上去。几乎所有主要计算机生产厂家都有广泛的（同时也是营利性的）服务分支机构。但是与独立的服务公司相比，这睦分支机构缺乏生产力，对顾客的需求反馈也不够迅速，因此受到了广泛的批评。卡斯哥计算中心作为一家拥有3年工作经验的独立服务公司，对此有着自己的看法。詹·卡斯特尔是这样说的： “我们公司主要是在牺牲一些大厂家的服务支机松的基础上下班展起来的。当然，那些服务支机构未必是坏东西，但它们确实过分依赖于一个