人力资源课件人力资源管理教学辅导.docVIP

人力资源管理教学辅导（1） 第一章 导论 第一节 人力资源人力资源的特点人力资源是被开发、待开发的对象第二节 人力资源管理人配置开发福利挑战长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。人力资源这一概念早在1954年就由德鲁克《管理实践》提出人力资源部门的角色向企业管理的战略合作伙伴关系转变。经验预测法对人力资源需求进行预测一种对企业人力资源需求的数量的短期预测方法。（或者叫职务分析、岗位分析等））有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理的基础优点：通过对工作的直接观察和工作者介绍能使分析人员更多、更深刻的了解工作要求所获得的信息比较客观和正确。缺点：不适用于工作周期长和主要是脑力劳动的工作。 是通过分析人员与面对面的谈话来收集信息资料的方法。在面谈时注意以下：面谈必须尽快地与被访谈者建立融洽的关系3）工作分析人员应同较多的工作执行者及对工作较为熟悉的直接主管人进行面谈，从而检查个别工作执行者所提供的信息是否真实。面谈时尽力避免谈论人面谈法的优点易于操作，能够广泛运用信息量大，便于发现潜在问题加强组织内的管理沟通谈法的缺点面谈信息的真实性受被面谈者的主观因素的影响很大问卷调查法是调查者运用统一设计的问卷，利用书面回答的方式，向被调查者了解情况并收集信息的方法。可能不愿意或不能够提供所需的信息文献分析是对企业现有进行统计分析，企业年度财务报表、市场调查书、广告策划书等。运用文献分析法旨在了解企业的经营状况、产品定位、经营特色等情况。同时，在文献分析中还有可能搜集到极有价值的信息。如有关专家曾经进行的企业形象调查对经济环境、企业竞争环境、市场需求等做的分析评估等。工作日志工作日志优点：所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用低。工作日志缺点：用范围，信息整理量大，归纳工作繁琐填写时疏忽，在一定程度上影响工作职位评估一客观标准对公司内部职位的相对价值进行评估的管理方法评价评价对象是职位，而非任职者反映的只是职位的相对价值，而不是绝对价值。确定职位的手段建立薪酬内部公平性的基础排序法排序法是比较传统的方法，它首先列出企业内的所有职位，然后按照类似高低排序的方式，对这些职位做重要性比较，最后排列出各职位的相对位置。排序法的是操作简单，。排序法的主观，，并且，它只能得出职位高低顺序，却难以判断两个相邻职位之间职位价值的具体差距大小。交替排序法分类法分类法，排序法是制定出一套标准，将与标准进行比较，归到各个级别中去。职位分类法是以职位为对象、以事为中心的分类方法发展目标和岗位需求录用人员评估最大特点，费用也比较合理，而且还可以起到很好的企业宣传作用。 （六）员工推荐 通过企业员工推荐人选，是组织招聘的重要形式。 二、内部招聘 内部招聘将招聘信息公布给公司内部员工，员工自己可以来参加应聘。问卷法测验问卷法又称自陈量表主要是通过自我的实际情况进行分析回答的测验方法它不仅可以测量外显行为，也可以测量自我对环境的感受。测验其基本假设是：人们对于外界刺激的反应都是有其原因且可以预测的，而不是偶然发生的。测验又称文件筐作业在这种测评方式中，被评价者日常工作中常常遇到的各种类型的公文。被评价者管理游戏管理游戏中最常用的有两种，即小溪练习和建筑练习。被评价者帮助员工提高知识、技能以适应工作的需要。调和员工的信念和价值观，培养正确的职业观念。利用业余时间和部分工作时间参加的培训。脱产培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。分为短期培训和长期培训两种。培训需求分析，是指组织分析来确定谁需要和应该接受培训以及培训的内容。重点是评价实际工作绩效以及工作能力。包括：个人考核绩效记录员工的自我评价知识技能测验员工态度评价被培训对象，除了普遍性的观念性培训外，被培训对象培训内容培训内容培训的时间和期限，一般而言，可以根据培训的目的、培训的场地、、的能力及上班时间等因素而决定。培训场地的选用可以因培训内容和方式的不同而有区别，一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地等二种。培训来源基本上有两种途径：一是外部聘请；二是企业内部。的主要任务是、课程设计培训课程包括对培训内容培训方式培训媒介培训资源等一系列与培训有关的元素的开发。培训课程设计的基本程序是：从需求分析出发，明确课程目标，根据目标要求，进行课程设计。其中包括：安排课程内容、确定教学模式、组织课程执行者、准备培训教材，选择课程策略，作为课程评价方案，预设分组计划、分配时间。初步设计完成之后，要进行论证，确定可行因素，否定不可行的部分。如果是一个多次执行的课程，每一次执行效果的评价要反馈到下一次的设计，作为一个环境的需求因素去考虑。 评估的深度和难度将培训效果分为个递进的层次简称4R”。１．反应评估(React