07hjt战略管理-战略分析与选择.pptVIP

不同区域的战略选择 处于增长和建立的区域 加强型战略——市场渗透、市场开发和产品开发 一体化战略——后向一体化、前向一体化和横向一体化 处于坚持和保持的区域 宜采取战略——市场渗透和市场开发 处于收获和剥离的区域 宜采取战略——收缩型战略或剥离型战略 Ⅱ Ⅶ Ⅳ Ⅲ Ⅰ Ⅴ Ⅸ Ⅷ Ⅵ IE应用实例 分布 销售额 销售百分比 利润 利润百分比 IEF评分 EFE评分 1 100 25.0 10 50.0 3.6 3.2 2 200 50.0 5 25.0 2.1 3.5 3 50 12.5 4 20.0 3.1 2.1 4 50 12.5 1 5.0 1.8 2.5 合计 400 100.0 20 100.0 强 弱 中 1.0~1.99 2.0~2.99 3.0~4.0 EFE总加权评分 IEF总加权评分 1.0 2.0 3.0 4.0 高 3.0~4.0 中 2.0~2.99 低 1.0~1.99 4.0 3.0 2.0 1.0 业务1 50% 业务2 25% 业务3 20% 业务4 5% 联想集团的IE分析 分部 销售/亿美元 销售百分比/% 盈利/亿美元 盈利百分比/% IFE评分 EFE评分 笔记本业务 98 59 3.05 61 3.20 2.90 台式电脑业务 58 35 1.25 25 2.90 2.90 移动互联网业务 5 3 0.5 10 3.5 3.10 外设业务 3.3 2 0.2 4 2.5 2.2 手机业务 1.7 1 0 0 1.8 1.9 总计 166 100 5 100 ? ? 大战略模型 基于竞争地位和市场增长，对各种战略进行综合 强竞争地位 弱竞争地位 市场增长缓慢 市场增长迅速 象限Ⅰ 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、前向一体化 5、后向一体化 6、横向一体化 7、集中化多元经营 象限Ⅱ 1、市场开发 2、市场渗透 3、产品开发 4、横向一体化 5、剥离 6、结业清算 象限Ⅲ 1、收缩 2、集中化多元经营 3、横向多元经营 4、混合式多元经营 5、剥离 6、结业清算 象限Ⅳ 1、集中化多元经营 2、横向多元经营 3、混合式多元经营 4、合资经营 目录 一、战略选择 二、匹配阶段 三、决策阶段 四、战略选择的文化、政治因素 定量战计划矩阵简称QSPM矩阵 QSPM矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力作出评价 从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度 同时也是一种使战略制定者根据先前分析的关键外部、内部因素（EFE、IFE）来客观评价备选方案的工具 评价步骤 在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁和内部优势与劣势，并给出相应的权重 将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中 确定每一组备选方案的吸引力分数（attractiveness scores, AS），根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出评分 计算吸引力总分（total attractiveness scores , TAS），吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。吸引力总分是关键因素的权重、评分与吸引力评分三者的乘积。即：TAS=权重＊AS 计算吸引力总分和。它是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得。分数越高，表明战略越具有吸引力 1.0 总计 … 劣势 … 优势 … 威胁 … 机会 TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS 战略… 战略3 战略2 战略1 权重 关键因素 以福特公司为案例——机会 关键因素 备选战略 加大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重 AS TAS AS TAS 机会 1.电子商务的兴起 0.07 3 0.21 3 0.21 2.市场全球化 0.06 3 0.18 2 0.12 3.高速公司建设 0.05 2 0.10 2 0.10 4.人口爆炸 0.06 4 0.24 1 0.06 5.消费习惯 0.10 2 0.20 3 0.30 6. 全球经济融合 0.01 3 0.03 2 0.02 以福特公司为案例——威胁 关键因素 备选战略 加大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重 AS TAS AS TAS 威胁 1.行业竞争 0.08 4 0.32 4 0.32 2.美国经济疲软 0.03 3 0.09 3 0.09 3.并购成本及风险 0.05 3 0.15 2 0.10 4.政治及军事因素 0.04 3 0.12 1 0.04 5.替代产品 0.02 1 0.02 3 0.06 6.利润空间 0.03 2 0.06 3 0.09 以福特公司为案例——优势 关键因素 备选战略 加大主要新兴市场的投入 加强成本控制 权重 AS TAS AS TAS