22_团队执行力打造.pptVIP

2004-03-09 版权所有 不得翻印 课程设计思路 大纲 一、我们在哪里？——团队执行力的定位 二、我们必须关注——团队执行力的5大基石 三、我们的利器——提升执行力的工具 目标 了解团队执行力的特定含义 提升执行效果的5大要素 学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2种工具 一、我们在哪里？——团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 我们的发展战略历程...... 组织评价 1 2 3 4 5 ? ? ? ? 1 2 3 4 5 ? ? ? ? 1 2 3 4 5 团队成长的阶段 形成阶段 成员测试当前情况，依赖过去经验行事。 对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。 期望领导提供指引，做事安全为上。 初步制定目标，但可能会修改。 团队成果偏低。 （形成阶段）主管的误区及对策 风暴阶段 成员各有不同的优先考虑和观点。 对团队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。 出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。 团队可能会重新界定团队的目标和任务。 团队会就其整体的目标、角色和职责的分配挣扎。 工作成果偏低。 （风暴阶段）主管的误区及对策 凝聚阶段 就目标、角色、职责和合作方式达成共识。 不满情绪减退，和谐及互相信任的关系得到发展。 制定团队的规则。 个人的贡献得到确认，充分显示团结的力量。 分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。 工作成果由中等至高。 （凝聚阶段）主管的误区及对策 表现阶段 对团队有归属感、士气高涨。 纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。 在工作任务和人之间保持平衡。 创造性得以充分发挥。 团队自我管理，工作成果较高。 （表现阶段）主管的误区及对策 一、我们在哪里？——团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 麦肯锡7S模型 一、我们在哪里？——团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 “执行”与“执行力” 中层执行什么？ 中层的执行力体现在哪里？ 我们的主要问题 文化原因 制度原因 管理水平 文化原因 人制——用人不疑疑人不用（与现代管理相悖——法制）血缘关系 / 面子文化——原则与艺术（高管现象/能人违法/职能部门难做/欺软怕硬） 清谈文化——泛泛/不扎下去/浮躁 制度原因 熟人文化与生人文化 制度的设计 制度的落实 管理原因 责任体系 人情体系 管理水平 一、我们在哪里？——团队执行力的定位 企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为” 团队执行力问题盘点 团队执行力概念 请大家讨论 请每组举出1个成功组织 例举3个理由 请每组举出1个成功的个人 例举3个理由 西点军训 责任——只有责任才能创造责任 信赖——信赖是用鲜血铸成的 胜利就是灵活性——将在外君令有所不受 信心——没有失败，只有暂时的成功 从最坏的打算入手——风险预测 执行是什么？ 认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。 执行的5个要点（组织） 执行是一种战略，不是战术 执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考 软件部分，上级领导的作用——上级就是文化 伟大的文化是单一的不是多元的 执行由三大流程构成的（战略、运营、人事——制度执行力（组织执行力） 我们的3条原则（个人） 伟大执行人才心中一定有伟大的原则——战略（什么不做/困扰） 执行是一种曲线——将现实变成结果（将曲线变成直线） 人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理 如何做领导 二、我们必须关注——团队执行力的5大基石 角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作——工作制度、原则和流程 软工作——团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 管理游戏 请每个小组按规则完成任务 总结是什么行为导致我们成功/失败 讨论中层的角色应是什么 游戏还给大家哪些现实的启发 企业三阶层的互动 管理者六角色 一、规划者 二、运营者 三、沟通者 四、团队领袖 五、教练员或培训导师 六、团队中的骨干成员 管理者角色-- 规划者 一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解及与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准 管理者角色--运营者 一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划