十二章人力资源成本管理(自考).pptVIP

（一）发掘潜在的过剩人员 （二）如何评价间接人员的多少 间接人员增加的原因 如何发现人员过剩 人员过剩的害处 评价人员过剩的标准 人员过剩的标准的经验数据 进行工作评价 （三）消除过剩人员 （四）消除过分专业化的作业 （一）发掘潜在的过剩人员 传统的等级制组织会隐藏过剩人员。保护过剩人员，将人员过剩的浪费加以合理化这种现象，在中国的企业中比比皆是。 必须记住 如果企业内存在过剩人员，就会造成人事费用的浪费。 （二）如何评价间接人员的多少 所谓间接人员，就是文员、技术员、销售人员或管理人 员等，也就是使用制造费用、管理费用或销售费用等间 接费用的员工。 在各种费用之中，间接部门的人事费用、福利费用、电话费用、交通费、差旅费等，都是“人的费用”。据统计，间接费用的70%是人的费用。所以间接费用增加的主要原因，是由间接人员的增加造成的。 间接人员增加的原因 IT技术的迅速发展,虽然直接作业员会减少,而间接人员却会快速增加。全部自动化的无人工厂，虽然没有直接作业人员，但间接人员却少不了。 办公自动化会增加间接人员； 工厂自动化会增加间接人员； 经济环境的变化会增加间接人员； 管理者有增加员工的冲动； 间接职员的地位高于现场员工的地位。 结果 （1）企业的间接人员浪费是企业浪费的根源； （2）企业的间接人员浪费会降低公司的效率； （3）间接人员浪费会形成低效率的企业文化。 如何发现人员过剩 职员装作很忙的样子 职员不断地加班 经常看到职员上班时间看报纸，喝茶 管理者经常随意分配工作，不让部属闲着。 人员过剩的害处 对公司而言是巨大的浪费 极大地降低公司的工作效率 评价人员过剩的标准 采用工时定额评价现场作业人员的工作效率 采用直接间接比率评价间接人员的多寡。 直接间接比率，表示直接人员人数与间接人数的 比率。直接人员是指从事直接作业的企业员工，间接 人员是辅助直接人员作业的员工。间接人员之中， 包含工厂的搬运工、修理人员、管理人员等，总公司 的管理部门人员、销售人员等。 人员过剩的标准的经验数据 对于很多中小型企业，直接人员与间接人员的比率一7：3为宜，过多的间接人员就可能导致人员的浪费，由于很多中小企业在发展中有一种扩张的冲动，因此，在扩张中保持合适的直接间接比率就显得特别必要。 对于大型企业，大约6：4的直接间接比率较为恰当。 进行工作的评价 企业的工作可分为 ---创造性工作 ---中间工作 ---衍生工作 3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。 所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。 （三）消除过剩人员 由于适应变化的需要，许多公司采用事业部制，各事业部里都有相互重叠的职能，譬如各事业部都有各自的仓库人员或营业人员，然而这些职员的活动，彼此相互重叠，从而产生相当多的浪费。 那么，如何消除过剩的间接员工呢？ 业务分析的工作步骤 业务改进的工作步骤 业务分析的工作步骤 业务分析的工作步骤 通过业务分析最终要计算出业务人员过剩率,所谓人员过剩率是过剩人员占全体员工的比率.如何计算该比率,应遵循以下计算步骤。 操作步骤 分析各项业务的流程，各项业务明确化。 调查各项业务发生次数。 设定各种业务的所需时间。 计算日或周业务所需总时间。 统计各职员所负责的业务所需时间，求和。 计算人员过剩率。 案例分析 某企业的某部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间就是880小时，该结果是通过44小时×20＝880小时算出来的。如果我们假定，部门业务所需的总时间为600小时，那么该部门的过剩人员率是多少？ 分析步骤： 1.通过分析各项业务的流程，使各项业务明确化。通过进一步调查各业务发生次数，设定各种业务的所需时间，计算出部门工作的总时间。 因为该部门有20位员工，如果一周的工作时间为44小时的话，部门的工作总时间为880小时（44小时×20）。 2.部门业务所需的总时间为600小时。 3.从以上数据可知会产生46.7％（1-部门总工作时间/所需总时间=1-880小时/600小时）的人手过剩率。 业务改进的工作步骤 1.此项业务是否必要？能否省略掉？ 2.如果不能省略的话，有无其他更好的方法 3. 改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？ 4.重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。 （四）消除过分专业化的作业 充分授权 由于过分的专门化，员工可能负责极为专门化的某种工程或作业，于是由于这种工作范围的划分，导致员工不可能将所有能力都用在生产上。 由于作业过分细化，而不需要判