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人力资源管理案例分析-1 默认分类 2008-09-22 22:38:01 阅读3502 评论5 ??字号：大中小?订阅 案例 1 台湾裕安集团人力资源管理 的策略化与组织转型 ? （纽约佩斯大学[美]? 弗朗塞斯科A.M.） 下一步该怎么办？这个问题最近常困扰陈伊娜，陈伊娜担任裕安集团的人力资源部主管快一年了。一年前，裕安集团董事长潘国韩先生把伊娜从子公司的行政主管岗位上调转任集团人力资源部主管，并赋予高阶主管的头衔。刚开始时，伊娜对她此职务充满信心，加上潘先生相当肯定伊娜的努力与创意，因此当她接下此职务时，他们二人都非常乐观地认为伊娜对公司会有很大的贡献，然而伊娜现在却开始对这一点存疑。 裕 安 集 团 裕安集团成立至今已有50年历史，创立之初，它只是经营单一产业，渐渐地发展成为横跨多种产业的企业集团。近来，裕安集团更成立了几个慈善基金会，将公司从成长中赚得的利润回馈社会。裕安集团在台湾算是中型企业，它标榜“以人为本”的营运理念，并以“回馈社会、提高生活品质”为目标。 虽然裕安集团是以家庭企业创立的，但是营运的方式不同于一般的家族企业。公司内部的执行者大多为专业主管，而且也是台湾证券交易所的上市公司。潘先生是家族中唯一在裕安集团工作的成员，他先前攻读哲学及企业管理，因此管理风格深受中国文化的影响，这样的影响可从他对待员工的态度上看出。潘先生认为他有责任全方位地照顾员工生活的各个层面──包括工作、家庭、健康及休闲活动，特别是对于高阶主管们，他总是扮演父亲的角色，经常询问对方家中父母、妻子、小孩的状况，尤其关心主管们的身体健康。他时常鼓励主管们作健身运动，有一年甚至赠送每位高阶主管一部昂贵的运动器作为新年礼物。 潘先生不仅口头表达对员工的关心，同时也常以行动表示他的关怀，例如，他经常邀请主管们一起进行一些休闲活动；高阶主管的家人生病时，董事长会带着人事部主管到对方家里或医院探视；当主管家中有婚丧喜庆时，不论距离多远，董事长都尽可能参加。公司上下都知道董事长曾经为了到某位主管家中的丧礼致意而坐车七八小时，他不辞辛苦赶去，因为他深信自己的出席对员工很重要。此外，当非主管级的员工有类似的情况时，潘先生会要求主管代表他去致意。 身为公司的家长，潘先生非常关心自己的员工；相对地他对员工的期望也很高，他会像父亲对待子女一样直接表达自己的感觉；假使员工无法达到他所期望的水准，他就会直言指正。 陈 伊 娜 伊娜接手人力资源部主管的职务以后，她所要处理的事情突然增加了许多。前任人力资源部主管只需掌理二至三个公司的事务，但是伊娜却被要求掌理十一个公司的事务，即使她将部门内员工由原先的六人增加为十人，每人平均的工作量仍较以前多出许多。伊娜另外想要完成的事情也很多。 伊娜在接任裕安集团工作前，曾经在一家跨国性高科技公司担任第一线经理达八年之久，她需要对公司的盈亏负责。她的工作内容包括支援客户、专案管理及行政事务。伊娜因而深深感悟到全球性竞争及追求卓越的重要。 因此面对目前的工作，伊娜第一个考虑的课题就是公司整体的竞争力。根据过去的经验，她了解到全球性竞争已遍布到各处与各产业，如果裕安集团不具竞争力，就不可能成长。伊娜知道保障股东的利润很重要，同时她也认为人力资源部有责任带动裕安集团的改变以促使其成长。 伊娜感觉到其他资源主管对于国际竞争的感受不强，因为裕安集团的收益一半以上是来自国内市场。大部分主管倾向专注于本地的状况，而且运用过去成功的做法来面对目前的情形，因此伊娜担心他们是否能够积极地面对未来许多外来竞争者的挑战。 伊娜对商业及人力资源管理的理念主要来自大学与企管研究所课程的学习与训练，此外，因为她曾在跨国性高科技公司工作，所以接触过许多国际商务实例。该公司的理念认为百分之八十的人力资源功能（如招募、绩效评估等）应直接由直线经理执行，剩下的百分之二十的功能才由人力资源部完成。最重要的是，伊娜认为人力资源部应该具有策略性，能积极地参与组织内重要决策，而不只是执行人事功能而已。 员工月会取代年度旅游活动 当伊娜就任新职时，她所面临的第一项任务是处理一家子公司取消例行的年度旅游活动的事宜。过去该分公司每年都会利用上班时间，免费让员工到观光名胜地点出游一或二天（家属参加也可以得到若干补助），这种不上班，又领薪水又可游玩的方式对员而言是一种不错的福利。台湾的许多公司普遍实行这种福利措施，而裕安集团的员工也长期习惯享有此项福利。然而经济不景气使得公司必须取消这项旅游活动，这项决定竟导致员工的士气低落。 因为士气低落，伊娜需要找些其他激励员工的方式。后来她和她的部属想出举行非正式的员工月会的方式，透过这个聚会庆祝生日、介绍新进员工、颁奖、发布消息，也让员工提出许多问题。 员工意见调查 为了了解员工对组织文化、管理系统及组织士气的看法，伊娜请某大学的一位研究生