案例2-1：F公司的人力资源管理.pptVIP

案例2-1：F公司的人力资源管理问题 一、概况 F公司是一家全国著名的文化传播公司，属全民所有制企业。公司现有员工数百人，主要业务是杂志出版、发行，旗下除母刊外，还有三本子刊；在实业投资方面拥有一家教育学院(合资)和一家房地产公司(股份制企业)及其他一些配套产业。2003年，公司纯利润达2000多万(人民币)。 F公司创立于20世纪80年代，一直以单一杂志业务出版为主业。由于读者群定位准确，杂志的发行量于90年代初开始有大幅度上升，1999年曾跃居全国综合类杂志排行榜前列，盈利可观。由于公司发展迅速，加之市场形势竞争激烈，公司领导决定打破以往闭关自守的局面，扩展业务范围，接连创办了三本新刊，并加大在实业方面的投资。同时大举招收新人加盟，既为业务扩展弥补人才上的缺口，也为公司未来发展储备优秀人才。 由于许多新的业务是在匆促之中开创的，新刊的重要职位全部由老员工担任，但是新刊的风格、内容与母刊有很大的不同，这批老员工的编辑技术及心理准备还未完全适应新刊的运作。加之大批新加盟的员工(几乎占总员工人数的一半)对企业的原有运作方式尚未适应，对公司的企业文化在认知上也有一定的差距，人力资源的配置出现很大的问题。诸多问题的积聚，造成了三本新刊在市场定位、渠道销售、广告宣传方面都存在着问题，最后导致新刊的仓促面世得不到市场的认可，前期几百万的投入几乎颗粒无收。2003年，F公司总体利润同比大幅下降。 企业文化 F公司在业务扩展之前一直习惯于按早已成形的生产方式来运作，企业文化、企业的价值观认同也是十几年不变，老员工习惯了享受良好的福利待遇，所以宁愿因循守旧也反对革新变化，担心原有的待遇受到影响。保守派的力量异常强大。业务范围的迅速扩展和新员工的加盟，明显对原有的企业文化产生了巨大的冲击。新员工的到来带来了新的生产知识与新的运作方式，同时他们对企业愿景目标的认同也各有不同，这就造成了新旧文化的交锋斗争。在内部举行的一场批评与自我批评会上，双方斗争之激烈程度出人意料。” 在改革与守旧的抉择上，公司领导一直持谨慎态度，但最后的明显意愿是 站在维护老员工利益上。新员工提出的变革方案与更新生产方式的建议被搁置，业务运作方式与制度文化保持不变，这对新员工的工作积极性造成很大的打击。2003年中期，不少新加盟的员工辞职离开。 招聘制度 F公司虽设有人事部，但此部门的作用仅限于员工的资料存管记录，根本起不到招聘新员工的甄别选拔作用。员工被聘用的渠道除了少部分真正凭能力应聘人选之外，很大一部分是靠各种关系进来，这就造成了员工之间文化素质及业务水平良莠不齐的情况，这不仅对日常的业务开展有一定的影响，更重要的是影响了整体的士气。公司的性质及长久以来形成的企业文化决定了公司不会随便解聘员工，即使他(她)是一个不太合格的员工。公司的用人成本日渐上升。 员工素质 员工知识结构的单一是F公司发展的瓶颈。不仅缺乏广告专业人才，也在杂志发行上缺乏营销人才，更重要的是整个公司包括最高领导在内没有一个人学过全面的企业管理理论知识，对公司的管理仍旧停留在按个人意志与喜好定论的阶段，在公司未来发展战略的制定上更存在很大的问题。知识结构的掣肘导致了领导层对期刊市场发展把握不准，由于对新创办的刊物的市场缺乏了解，在投人大量人力、物力之后竟然接连以失败告终，这不仅影响了公司的声誉也打击了员工创新的激情。 激励制度 F公司作为一家事业单位，制度上的特殊性决定其激励机制有限制性。公司一向以良好的薪酬及福利待遇享誉业界，这也是公司多年来人才流动率极低的有效法宝之一。但是随着形势的变化，同类竞争者的员工待遇也随之大幅度上升，F公司却多年保持不变，薪酬及福利上的优势明显减弱，加之工资报酬的边际效益递减作用，这一激励机制受到了严重的挑战。 后来加盟的一批高素质人才，他们的价值观明显异于公司的原有员工，对企业的期望值也有所不同。良好的薪酬待遇是公司具有吸引力的因素之一，但绝不会是惟一的因素。作为高素质人才，他们渴望工作中有接受挑战的机会，有创新实现自我价值的机会，有接受职业再培训的学习机会，可惜这些方面恰恰是F公司的弱项。 公司目前的领导都是F公司创业的元老，他们凭着二十年来创办企业的老经验经营，不允许公司的生产流程及制度有所变化，一方面是担心变化之后会削弱自色对权力的控制，另一方面则担心变革之后自己对业务运作不再熟悉。在这种观念支配之下，公司的种种机制包括激励机制都是多年如一日。而领导层凭着多年经验对高工资就会留住人才这一点深信不疑，所以公司不会以其他的方式作为激励手段来吸引人才。 正因如此，这批高素质人才后来要么选择离开，或者干脆加盟F公司的直接竞争对手。他们的离开，不仅对F公司的