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选择优秀团队成员 特别提醒--- 你需要弄清楚的问题 我要不要这个人为我工作？ 我要不要这个人做我的同事？为什么？ 他到底能为组织贡献什么？ 他做得最好的工作是什么？ 团队成员责任 安排某人做某项工作不是因为他有时间，而是因为他有相应的技术。 一项任务只能有一个主要负责人。 让每一分工责任者独立提出完成任务的方案。 考虑谁善于做此事，谁想做此事，谁与谁不能共事，谁喜欢提出相反主张。 从工作进程考虑，如有人中途退出，如何衔接。 警告 不要把几个能力很强的人分到一个组工作（各有主见，不能形成合力）。 根据人来设任务，而不是根据任务来选人，势必造成目标的偏离。 团队成员责任 有效团队的特征 目标理解清晰 明确工作范围、标准要求、财务预算、进度计划、对结果和利益有共同的设想。 职责和角色期望明确 成员参与计划制定，明确自身责任以及与其他成员的相互关系，共同完成他们在工作中的任务。 目标导向 成员乐于为完成工作目标付出努力，并明确努力工作的含义（如为完成工作进度自愿加班加点）。 有效团队的特征 高度合作互助 成员之间开放、坦诚、及时沟通，乐于互相帮助，甚至互相接受建议性的批评。在此基础上及时作出正确决策，产生创造性的工作结果。 高度信任 成员之间相互信任，承认团队中每个成员都是工作成功的重要因素。 有效团队的交流准则 关键点 召集团队主要成员制定计划。 与团队每一个成员商定如何及何时交谈。 定出针对组织每一成员的策略，以确保交流不至于流于形式或引起误解而导致负面效应。 根据情况的变化及时修正更新交流计划，如发生人员变化时要及时更新交流计划，以使新人迅速进入角色。 团队常见的冲突现象 工作内容冲突。 如何完成工作，工作量的多少以及检验标准等问题意见不一。 资源分配冲突。 放大本岗位工作的重要性，资源不能合理分配。 进度计划冲突。 对完成工作的次序及进度的认识存在差异。 成本预算。 对完成整体或具体工作所需成本的认识存在差异。 组织问题。 承担责任与所授权不匹配。 个人差异。 个体的价值观、责任感及工作态度不同。 面对冲突的策略 解决冲突的效果 跨越障碍八步法 问题领域设定 现状分析 问题明确化 原因分析 统一认识 提出解决方案 实施新计划方案 判断问题是否解决 跨越障碍八步法 教你一招 一个追求卓越的项目团队，解决冲突不是依赖于项目经理的裁决，而是建立并推行一种解决冲突的模式，让全员共识而遵循，形成共同努力化解冲突的气氛。 团队形成过程 形成阶段 震荡阶段 正规阶段 表现阶段 第四单元 职业经理人的有效管理 有效的管理时间 确定每周的目标 每天制定一个工作日程表 集中精力完成每天的工作日程表 控制干扰 学会说“不” 有效利用等待时间 文件工作的一次性问责制 放手的同时不要放眼，随时了解下属工作进展，并适时提供必要的指导和帮助 授权要允许失败，关键是要员工正视失败，并从失败中吸取经验，提高自己 正确授权的前提是知人善任，看一个人的关键是看他对待工作的态度 授权常犯的错误：意图含糊不清，重点没强调，反馈没说明，期限没规定 授权的基础是信任，高明的管理者应该“离事远点，离人近点”。当然只靠信任也是不行的，需要一定的机制配合 有效的授权原则 “一分钟”管理 1. 一分钟目标。每个人都将自己的主要目标和职责明确地记 在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字 内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。 2. 一分钟赞美。经理经常花费不长的时间，在职员所做的事 情中，挑出其优秀的部分加以赞美。 3. 一分钟惩罚。指某件事应该做好，但却没有做好，对有关 的人员首先进行及时批评，指出其错误的态度，然后提醒 他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。 对员工而言 被关心 沟通的渠道 ?建立信任 对你而言 了解工作的进展 ?与员工建立密切的关系 观察可能的问题 与员工在他们工作的场所中碰面 ?强化价值观 观察工作的进展 ?给予和接受回馈意见 ?传达有价值的讯息 ?引导他们把事情做对 ?请教和回答问题 走动式管理的好处 “走动式”管理 建立“学习型”组织的六要素 1. 拥有终身学习的理念和机制，重在形成终生学习的习惯 2. 建有多元回馈和开放的学习系统，重在开创多种学习途 径，运用各种方法引进知识 3. 形成学习共享与互动的组织氛围，重在组织文化 4. 具有实现共同愿景的不断增长的学习力，重在共同愿景 时学时新 5. 工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，