中国移动标杆体系和差距分析汇报-新华信.ppt

01-8-15 2001CHINAMOBILE-Proposal-PREZ 目录 第一步，从全球排名和行业排名入手…… 第二步，从“公认的行业地位”入手分析…… CMCC集团管理高层对世界一流企业的看法访谈统计 管理层认为使这些企业被称为世界一流的主要原因如下 第三，从“业务范围”和“地域范围”进行的分析筛选… 最后，我们确定了四家标杆企业…… 总结：选择“世界一流标杆企业”的六大标准 目录 建立标杆体系的依据 建立标杆体系的目的与原则 标杆体系的建立过程 建立世界一流通信企业的标杆体系：6个关键指标，27个二级指标 我们征求了CMCC集团管理层对标杆体系的看法...得到了认同 目录 CMCC面临的经营环境优于标杆企业 CMCC还没有达到一流水平 外部冲击对中国电信业产生的影响 对CMCC产生的影响 CMCC在6大类指标上都存在不同程度的差距 ...从具体指标看，有10个指标差距尤其明显... ...而且，其中5个指标又非常重要 目录 原因分析：从这10个指标的差距进一步分析，可以看到指标落后背后的原因根本在于----管理！ 十大建议内容 差距原因及初步建议（一）:机制 差距原因及初步建议（二）：战略 差距原因及初步建议（三）:IT 差距原因及初步建议（四）：客户满意工程 差距原因及初步建议（五）：资源配置 差距原因及初步建议（六）：人员和组织 差距原因及初步建议（七）：研发和新业务 差距原因及初步建议（八）：国际化 中国移动争创世界一流企业改进建议的执行优先次序 世界一流建议的战略方案间先后次序及逻辑关系 所有改进方案安排具体部门负责执行 === 完 === 附 录 附录目录 在规模类指标上，CMCC的资产规模最小，营业收入最低 在财务业绩类指标上，CMCC收入增长率和所有者权益回报率较高，但营业利润、人均劳动生产率最低 在市场类指标上，CMCC的MOU最高，但ARPU最低---与资费相关 在客户服务类指标上，CMCC缺乏可比数据。 在创新类指标上，CMCC研发投入最低，新业务收入所占比例极低，制度创新受体制约束 在管理类指标上，CMCC每员工服务话务量在专业移动运营商中最低， 附录目录 DoCoMo组织结构：“职能管理+操作管理”模式 Verizon Wireless组织机构：“职能管理+地区管理”模式 === 附录完 === 客户满意工程 由于政府严格管制电信市场，竞争压力相对不大，提高服务质量的动力不足。使得客户服务存在很多不尽如人意的地方 公司应进一步加强客户服务，提高客户忠诚度，实施客户满意工程，由集团统一计划在各省公司开展可横向/纵向比较的客户满意度调查 集团统一规划和执行，在所有省每半年开展客户满意度调查，调查结果可在省公司之间横向比较，也可以为一个省公司自己做纵向的历史比较，并作为对省公司的考核指标 在市场调查基础上，对不同的细分市场建立不同的客户满意标准（KSI），确保为客户提供合适的服务，以提高各细分市场的客户盈利性。 用KSI测量各细分市场的客户满意度，作为考核相关部门的指标 原因分析 初步建议 由集团统一组织全国范围内的客户满意度调查 确定影响客户满意度的关键因素 建立可纵向/横向比较的客户满意度标准 根据客户满意度标准，制定对省公司关于客户满意度的考核指标 为不同的细分市场制定不同的客户满意标准 为不同的细分市场制定合适的服务水平 对各细分市场进行盈利性分析 2002年一季度 2002年二季度 2003年一季度 加大客户满意度对省公司的考核权重 2002年年初 原因分析 初步建议 资源配置 集团公司在重大的资源配置上，未作到有效的统一配置 在资金上，各省公司既有存款大户，又有贷款大户，使得资金利用效率极低 在采购上，一直未实现统一采购 在人员上，还难以实现在全集团内的有效人才流动 尽快作到“三统一” 考虑资金统一调配的可行性，并制定可操作的方案 开始集中采购的试点工作，逐步过渡到集团实现网络主设备集中采购 可以考虑建立集团内部人才市场，作到在集团内的人力资源统一配置 建议设立财务公司，对全集团的资金统一运做 新系统所用设备开始实行统一采购。IT系统的软硬件和实施咨询、系统集成统一采购 集团人力资源部统一管理全集团的人员培训政策和统一制定规划 制定资金统一调配的方案 探讨集中采购的操作方案 开始集中采购的试点工作 设立财务公司 建立集团内部人才市场 制定全集团的人员培训政策和统一规划 财务公司开始运转 实现全集团重点物资的统一采购 2001年底 2002年中 2002年底 原因分析 初步建议 人 员 从传统的国有企业分离出来，沿袭了很多国有企业的弊端，人员包袱沉重，公司整体经营效益远优于其他国有企业，减员增效的紧迫感不强，使得在运营效率上，导致CMCC的全员劳动生产率最低