软件研发管理问题分析和解决方案.pptVIP

目录 1. 企业研发管理的理念 2. 常见问题分析 3. 中型企业的研发管理需求 4. 基础方法论介绍－CMM 5. 基础方法论介绍－ PMBOK 6. 基础方法论介绍－敏捷开发 7. 基础方法论介绍－ RUP 8. 面向企业的软件研发管理解决方案 9. 基于Web的集成化项目管理系统 Future3.0 1. 企业研发管理的理念 1.1 目标 企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业利益最大化”。企业所有的特定目标和行动都是围绕根本目标开展的。根本目标进一步决定了企业研发管理的目标和策略。 企业研发管理的基本目标是：让所有人员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。 企业研发管理的奋斗目标是：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。 1.2 质量、进度（时间）、成本 “质量、进度（时间）、成本”通常是衡量企业研发管理“优劣”的三个关键指标。不同的企业，甚至同一企业在不同时期，对三者的重要性看法是不一样的。 如果出现“三者难以同时兼得”的情况，那么产品的决策者一定要搞清楚质量、进度（时间）、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优化和折衷的措施。 1.3 规范化 vs. 超越规范化 在企业里，大部分的工作是成熟的，有成功的模式可以套用，应当走规范化的路线；而另外小部分的工作可能是独特的，并不适宜套用规范（也可能没有规范可以套用），那么应当采用超越规范化的管理方式。通常前者约占80%，而后者约占20% 2.1 常见问题分析：立项管理 2.1.1 自主研发产品的立项问题 拥有决策权的领导人独自决定，或者招集有关人员开会商议是否开发某个产品。决策过程中的主观臆断比较多，风险很高。如果决策错误，即使人们努力开发出功能很好的产品，却可能在商业上失败。 由于没有进行充分必要的调研、可行性分析、立项建议、立项评审等工作，企业领导在组建开发团队时难以给出恰当的资源和进度计划。团队只知道干活，却不了解产品的开发背景，不清楚用户期望的产品应该是什么样的。在开发过程中经常迷失方向，导致进度延误、费用超支等问题。 2.1.2 合同项目的立项问题 委托方（客户方）和承包方（开发方）在签订合同的时候，双方对软件需求的了解并不深入，合同中对“开发什么”的描述比较空洞。合同签订之后，客户经常变更需求，开发方被迫不断修改软件，弄得疲惫不堪。夸张地概括：除了合同金额不变，其它一切都可能改变。刚签订合同时开发方似乎赚钱了，后头却可能得不偿失。 双方在签订合同的过程中给出了一些空头承诺（例如对进度、质量、费用的估计过于乐观），在实际执行时却难以兑现这些承诺。处理不好将引发合同纠纷，轻则双方提前终止合同，重则双方反目成仇。 2.1.3 建议 创建一种群体决策的立项管理规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任，使成功的经验被企业不断复用，并升华成为企业的制度。 2.2 常见问题分析： 结项管理 2.2.1 共性问题 某些项目由于进度拖延，不能按计划结项；某些项目即使开发完成了，由于利益关系也不愿结项。这些“不良”项目或者已经完成的项目一直占用企业资源（如人力资源和设备），无疑违背企业利益最大化的目标。 在结项时，人们往往对财务和设备进行了详细的清算，却忽视了对知识财富、经验教训的总结。殊不知设备越用越差，但是知识财富越用越好，可谓主次颠倒。 没有对项目的价值进行评估，开发人员干完活后，不知道自己的工作成果产生多大的效益，缺乏成就感。 结项后，不能对员工的业绩进行公正考核，自然不能很好地激励员工。 合同软件项目在结项之前，还面临“客户验收”的一些问题。例如缺乏双方认同的“验收标准”，导致验收过程混乱，过多地消耗双方的精力。 2.2.2 建议 首要措施是建立企业的“结项管理规范”和“验收与发布”规范。 自主研发的软件产品在结项之前，公司内部要进行类似的“验收”，防止不良项目蒙混过关。 2.3 常见问题分析：项目规划 2.3.1 共性问题 在项目刚开始阶段，人们对产品需求和技术的了解还比较肤浅，项目不确定因素比较多，此时很难对工作量和进度作出比较准确的估算。软件工程教科书和CMM推荐的COCOMO模型、代码行估算方法等等，对大多数国内项目无法适用，效果如同“电脑算命”。由此制定的项目计划可能不切实际，后面经常发生项目计划的变更（所以业界流传“计划快不如变化快”），将导致项目管理的复杂性和风险提高。 项目的人员已经被上级领导限定死了，再多的活也是那几个人干；项目的结束日期早就被领导和客户指定了，不管合理不合理，反正时间一到就要交付软件；除了办公计算机和工资外，这个项目没有其它经费，项目经理只有干活的权利没有用钱的权利。如果人员