项目环境下工程造价控制新思路.pptVIP

克来兰（David I Cleland）指出： 项目管理与企业的发展 项目管理的介入时机 项目生命周期简图 单个项目管理和运营活动周期的转变 价值创造是一切组织的核心目标。 项目价值来源于项目目标的完成；一个项目的价值来源于它完成目标所获取的价值； 项目价值来源于项目利益相关者投资的回报； 项目价值来源于项目发起人可接受的风险（未来非预期的结果）； 项目价值是质量、资源、风险的平衡。 超大项目、超新项目对造价控制传统思想的挑战 材料选择、施工理念 （“水立方”、国家大剧院） 项目管理理念的转变 对造价控制传统思想的挑战 “三大控制思想” 投资者的诉求的满足 单纯的控制造价 项目增值思想 项目管理工具的创新 工程造价控制方法的创新 项目治理与组织结构的理论出现 工程造价控制的 经济学范式出现 三、工程造价控制思路的转换 3.1、建设项目工程造价管理范式的转化 3.2.造价管理重心的转换 “向前向后，稳住中央” 从项目全寿命周期造价管理的角度，保证现有施工阶段的造价控制技术，加强项目前期策化的力度与深度，设计阶段周全考虑项目未来运营的需要，提高设计的前瞻性与先进性。 四、工程造价控制新工具 1-价值管理(VM)概述 工程前期决策阶段的价值管理 工程项目可研阶段的价值管理 运用VM的思考方法进行分析 顶盖去除后的变化 顶盖去除的节约： 顶盖重约300吨，去除顶盖后支撑结构用钢量减少了1万多吨，由5万多吨变成42000吨，造价节约约为4亿元人民币； 顶盖去除后座位变化： 去除顶盖后减少9000个座位，加上其他变更，使原座位数最终由10万减少到8万个，工人体育场座位数为64000个，其中中国队的比赛入座率多为30%以下，但明星演唱会的入座率一般为7-9成。鸟巢座位数变得变化，减少了可能的门票收入； 使用频率的变化： 加拿大多伦多天穹顶体育场由于有了顶盖，年使用次数达到了200场以上；一般体育场平均年使用数多为100场以下； 运营成本的变化： 据工程院院士王梦恕估计，顶盖去除后体育场每天运营费不低于100万元；与去除前的运营费相差不多。 工程项目全生命周期造价管理(LCC)的提出 20世纪70年代末、80年代初英美的一些工程造价界的学者和实际工作者将项目竣工后的使用维护阶段纳入造价管理范围，提出了以实现整个项目生命周期总造价最小化为目标的全生命周期造价管理理论(Life Cycle Costing—LCC)和全生命周期成本控制(Life Cycle Cost Control—LCCC) 。 全生命周期不仅包括初始阶段，还包括未来的运营维护以及拆除翻新阶段。 广州西塔考虑建设成本和运营维护成本的均衡 ——在设计阶段就充分考虑运营阶段的经济效益 LCC管理机制—基于信息流集成的“早期价值管理” LCC管理机制—基于信息流集成的“早期价值管理”（续） 全寿命周期成本管理的实质或者说对管理的基本要求就是开发商在LCC管理的激励下，基于信息流向前集成的“早期价值管理”。具体任务如下： 1.设计开发商进行LCC管理的激励机制； 2.采用各种手段使建设项目全寿命周期各阶段的成本信息向前汇总到概念策划阶段，特别是运营成本信息，从而使决策者在项目需求分析、功能策划和功能设计阶段就对该项目未来的使用成本加以考虑(LCCA)； 3.进行项目局部、整体的功能优化组合； 4.在满足确定功能前提下，基于寿命周期成本最低的原则进行项目各系统方案评价选择，工艺、设备选型、采购评标、施工管理等活动，从而尽可能地控制项目建造、运营阶段成本变化的不确定性。 政府投资项目全生命周期造价控制规程（设计阶段） 控制工程造价，增加项目价值应注重项目前期的策划与设计——“向前向后，稳住中央”，即信息流向前集成和反馈。 从项目全寿命周期造价管理的角度，保证现有施工阶段的造价控制技术，加强项目前期策化的力度与深度，设计阶段周全考虑项目未来运营的需要，提高设计的前瞻性与先进性。 工程项目LCC问题及功能缺陷（以城市轨道交通项目为例） 按照价值工程的核心原理，成本和功能是一一对应的，项目全寿命周期成本问题表象背后的问题是各种功能过剩和功能不足，成本问题和功能缺陷是一一对应的，任何成本问题都是功能缺陷作用的结果。 下面以城市轨道交通项目为例