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第六章 华为的红旗到底能打多久 员工的价值与任用 1、机会、人才、技术、和产品是公司成长的主要牵引力 这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。 2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值 我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大的功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。 3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终生在华为工作 我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。 4、招聘与录用 华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。 5、报酬与待遇 我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 6、自动降薪 公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段，或杜撰事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。 7、晋升与降格 每个员工通过努力工作以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。 8、职务轮换与专长培养 我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能时任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。 第七章 管理就是核心竞争力 一、均衡发展 （1）岗位轮换 我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向如图。另一促是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有得于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场的人工资要比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动了新的员工投入到这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西基层去了。 （2）研发的价值评价体系要均衡 研发的评价体系要均衡，在研发体系中不存在谁养谁的问题。今年我们的智能网拿到国家进步一等奖，我们其他的项目如果拿去评奖也能得奖。所以，可以以产品线实施管理，但是要防止公司出现分离。国内的一些友商为什么做不过我们，因为他们是按项目进行核算，部门之间互不往来，如果他们能够集中精力，在一两个产品上超过我们是可能的。 所以，产品线不是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了播种机部经理、基站经理和系统部经理来交流，手机机部经理趾高气扬的，基站经理部也神采奕奕的，系统部经理却垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。 公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品张的考核是你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核，如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你，要保证十年这个大饼都是存在的。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献，我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题，因此，评价要从长远角度来考虑。 二、脱掉“草鞋” 华为最受关注也最爱争议的却是它的中国特色的管理方式，即使是华为发展的1997、1998年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。2000年后，当华为发展到了一定阶段，任正非在实践这种中西事例的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这就决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而国际化进程就不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际多加学习。 学习先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消