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柯林鲍威尔将军参谋长联席会议主席（退休） 领导艺术入门书 “认真负责有时候意味着得罪人”。 优秀的领导人也包括对团队的安宁负有责任，因为有些人会对你的行动和决定感到不满。如果你是一个优秀的领导人，那么这种现象是不可避免的。试图让每个人都喜欢你是平庸的表现：你要避免作出艰难的决定，你要回避需要反对的人，你要避免论功行赏，因为这会让有些人感到沮丧。具有讽刺意味的是，如果在进行一些困难的抉择时迟疑不决，不想让任何人伤感，不论贡献平等对待每一个人，那么这样做的结果是让这个组织中最有创造力和生产力的人迁怒于你。 “哪一天士兵不再向你提出问题，那么你也就停止对他们的领导了。他们或者不再相信你能够帮助他们，或者认为你并不关心他们。这两种情形都是领导的失败”。 如果这是一个酸碱度测试的话，大部分CEO都会不合格。首先，他们设置了很多障碍令沟通高高在上，那些层级较低的人想要寻求领导帮助的想法是滑稽可笑的。其次，他们营造的公司文化常常把寻求帮助定义成弱小或是不合格，所以人们会掩盖他们之间的差距，公司也因此受到相应的损害。真正的领导人会让别人容易并且能够接近他们。他们会关心下属的努力和面临的挑战，即使下属提出很高的标准也是如此。相应地，这样的领导人也更有可能营造一个分析问题而非抱怨的环境。 “不要被专家和精英们所蒙蔽。专家通常更多地依据数据而不是判断。精英们天生会制造血友病人，以致于这些人一旦受到现实世界的伤害就会因流血过多而死去。” 小公司和小企业没有时间提供给分析成性的专家。也没有金钱供养高贵的精英。必要时，总裁会亲自接听电话，开卡车。工资单上的每个人都在进行生产和对第一线的结果做贡献，否则，他们就会被淘汰。但当公司壮大后，他们常常忘记这些促成成功的因素：就像亲自参与，平等主义，不拘泥形式，密切接触市场，大胆，冒风险，快速，敏捷等等。从象牙塔中产生的政策常常给第一线的战士或是创造利润的人们产生负面的影响。真正的领导人会以警惕的，对抗的态度面对这些趋势。 “不要惧怕挑战专家，即便是在他们熟悉的领域。” 向专家学习，观察他们，把他们看成是导师和伙伴。但是请记住即使是专家，他们在知识和技能方面也可能有落伍之处。有时候专家甚至会变得自满和懒惰。领导并不是因为盲目顺从别人而产生的。施乐公司的Barry Rand在提醒他的员工时说得对，如果有一个总是附和你的人在为你工作，你们两个中有一个就是多余的。优秀的领导人能够激发每个人取得进步。 “绝对不要忽视细节。在每个人的思维变得迟钝和分散的时候，领导人要保持双倍的警惕性。” 策略等同于执行。世界上所有伟大的设想和远景如果不能快速有效执行的话都是毫无意义的。优秀的领导人会慷慨地授权给其他人，但他们还是会关注细节，每天如此。（请设想一下Jimmy Johnson, Pat Riley 和Tony La Russa等等超级运动教练)。做得较差的领导人，即使那些认为自己是有进取心的“远见家”的人，也认为他们多少是置身于具体细节之上的。优秀的领导人还明白：在具体执行时，一个强制执行的程序会导致千篇一律和自满，从而令每个人的思维变得迟钝。这就是为什么即使在关注细节的同时，他们仍然会鼓励人们去挑战程序。他们理解一些CEO领导人的观点，就像奎得公司的Harry Quadracchi， 奥迪康的Lars Kolin和MCI已故的Bill McGowan，他们都认为领导人的工作不是做一个主要的组织者，而是做一个主要的组织破坏者。 “只有试过了，才知道你会做得怎样。” 有这样的说法，“得到宽恕比得到允诺更容易”。这是千真万确的。优秀的领导人不会等到正式批准后才去尝试一些事情。他们是谨慎的，但不是鲁莽的。他们也认识到大多数公司中存在的一个现实：如果你要求足够多的人同意你，那么毫无疑问你会遇到一些人，他们认为他们的工作就是说“不”。所以，这里的精髓就是，不必要求别人的同意。效率较低的中层经理人采用的观点是“如果没有明确得到, “这件事可以做” 的答复，我是不会去做的。”但是优秀的领导人相信，“如果没有人明确告诉我，“不可以做”，那么我就可以做。”这两种观点之间是迥然不同的。 “永远要透过表面看问题。不要只是因为你可能看到不喜欢的事而退缩，” 自满，傲慢或恐惧者的口号是“如果没有破，就不要去管它。” 这是怠惰、松懈的借口。这种理念是假设（或希望）今天的一切，明天仍然会有条不紊地，线型地和可预测地持续下去。这是纯粹的幻想。在这种文化中，你不会看到有人会在问题出现时主动采取步骤去解决问题。在此给一个小小的告诫：不要在这类公司中投资。 “组织本身不能完成任何事情。计划也不能。管理理论并没有多大的意义。事业取得成功或失败都是因为人的