中国式企业执行力培训课件(136页).ppt

参与 —下属应获许参与决定何时及如何将权责划分给自己，如有可能，让他们决定指派的工作及授权的程度 —当下属参与授权决策时，可让受授权影响的人知道他们能否完成任务，明白指派工作的要求，是否与他个人的兴趣及组织的目标一致 —双程沟通可以帮助解决授权过程中的误会和困难，使授权顺利完成 逆授权 —应提防获授权的下属处理某些问题后，不肯承担责任，无论大小事情，总向上司请示，最终还是把问题逆流回到上司那里，由上司处理，这是所谓「逆授权」。为了避免逆授权，应明确界定什么问题授予员工处理，下属接受了任务，就应对此负责 —应坚持下属每次提出问题时，须预先想好答案和建议，与上司讨论，而不是等待上司代为解决问题 对后果负责 —毋须监督过紧，下属应有自主权，自己作决策 —应有妥善的审查制度，评核工作成果，并给予回馈 授权要一致 —不应只将无聊和厌恶的工作授权给下属，把最好的留给自己 —授权必须有计划和受控制 超越梦想一起飞你我需要真心面对 对于新环境，他们有良好的适应能力 他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！ 他们从小就懂得去如何竞争！ 他们疯狂的学习…… 他们从小就树立自己的风格和文化 他们勇于挑战新的高度！ 他们善用一切可利用的资源 建立一种着眼于未来的人员流程 如果企业不具备一种科学和完善的人员流程体系，将永远不可能充分发挥其潜力。 健全的人员流程有三项目标：首先是精准而入地评量每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。 科学的人员流程应为企业各阶段的真目标以及营运计划明白的有效执行选拔人才。 关键做法一：人员流程与策略流、营运流程的连结 关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道 关键做法三：处理绩效差的员工 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结 人员流程的第一项关键做法，就是与战略流程和短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行战略所需。 关键做法一：人员流程与战略流、营运流程的连结 要达成中期与长期的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。就强化组织竞争优势而言，没有比这更重要的事了。 关键做法二：透过持续改善摘要表、接班深度分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道 就算最好的人员流程也不见得永做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。有些经理人被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；还有些人根本就应该请他走路。人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两项类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。 关键做法三：处理绩效差的员工 关键做法四：人力资源与企业经营成果的连结 3、营运流程 把运营计划建立在合理的假设上 合理假设是运营计划制定的前提 要使各个业务部门在前提假设上形成统一和共识。只有各个部门的行动方案都是基于系统的假设作出的额，最终形成的运营计划才更有利于执行。 如果企业内部各个部门之间存在着太多的权利壁垒的话，那么企业得到执行工作以及在应对危机时所要求的协调一致是很难得以实现的。 建立健全和科学得到假设 将目光集中在那些终端客户身上，十分有利于作出正确的假设。 前提假设必须经常测试 只有及时对前提假设进行调整并随之修改运营计划，运营计划才可能得到册地的执行。 运营流程是关键 一、将运营流程与人员/战略流程相结合 二、如何将将运营流程与人员/战略流程相结合 运营计划的托依 运营计划的制订 三、以客户为核心让各部门的运营协调起来 四、运营系统的稳定与变革 关注运营流程 运营计划是把战略变成行动的指南 运营计划是把企业的长期目标分解为一些阶段性的任务，再完成这些任务制定行动方案，并把它落实到特定的人和特定的时间上。 运营计划的最终目标是在长远的未来与形式之间建立一座桥梁。 运营计划的制定者应该是领导者而非财务人员 当危机发生时，尽快修改运营计划 只有根据形式对运营计划进行修改，才能保证执行的必要性和有效性。 增强适应性需要敏锐的嗅觉