企业经营管理实践案例方法(81页).pptVIP

* 我们终于进入到“P”阶段的最后一个步骤了。 进入到对策立案阶段。 此前的4个步骤都是需要我们细致、具体、深入的进行思考的步骤、但这个步骤，是需要大家发散思维，尽可能多的想出好主意的步骤。 这里，大家一定要注意，不要被以前的模式所限制、要针对真因尽可能多的想出对策。 然后、在从效果、工时、风险等视角去考虑这些对策。 但这时一定要注意、为了能够一气呵成、在事前一定要与相关者?相关部门达成一致、得到共识是十分重要的。 * 这里我们提到的“风险”并不单单指的是在对策实施阶段是否会有风险、而且要考虑以后的运用、落实会不会有什么风险。 在丰田，不能持续的产生成果的对策叫措施、也较临时应急措施。只有能够持续的产生成果的手段才叫对策。 关于措施和对策用一个比较形象的例子为大家做个说明。 着火→灭火 说，消防队来灭火，使对策还是措施？ 灭火是让着着火的屋子，迅速的恢复原样。 而之后的查明失火原因，并针对其原因进行的“防火”才是最终的对策。 还有一点需要强调的就是，我们这些对策是否违反一些规定、法律法规、道德规范什么的。 * * * * 在我们身边经常会出现这样的事情、 ?虽然我们已经把相关者也加入到计划中了，但却没有得到很好的结果 可能就是因为我们只是简单的把他们写在了计划中，而没有脚踏实地的去与每一位相关者沟通， 去充分的了解他们的想法，达成共识，所以最终导致没有得到很好的结果。 * * * 现在进入STEP6的内容。 这一步骤中是要求我们一定要有十大意识中的诚实、正直、彻底的沟通、全员参与这样的姿态。 １．齐心协力、迅速贯彻 给予得到了共识的事实计划、齐心协力，集中处理，迅速贯彻。必须要动员一切可以动员的力量。对进展状况的确认也是十分必要的。 ２．通过及时地“报、连、相”共享进展信息 在实施对策时，报连相识十分重要的。 ★用自己身边的例子、来说明「报、连、相」没有做好而导致引起了不好的效果。 可能比较极端了、比如由于进程延迟了或者不是很顺利的时候，没有进行报告、指示一个人埋头苦干，想努力的挽回、结果在根本没有办法挽回的时候，在作报告，这样的例子是很多的。但是，如果没有在可能挽回的时候进行汇报、可能就对对相关联者、相关部门、甚至是顾客带来很大的麻烦。 这样的时候，一定不要试图隐瞒，越不好的结果越要尽早报告、这才是我们的原则。 ３．决不放弃、迅速实施下一步对策 不到最后决不放弃、多数情况下、者都与我们迅速的采取以下不措施是紧密相关的。 在Do的这个阶段，我们经常都回遇到很大的障碍。 我们计划的对策实施后并没有得到其相应的效果、这个时候我们就要认真思考其原因、实施第二个、第三个对策。 * * * 接下来进入到STEP7的内容。 在丰田，如果我们得到的成果不是必然的、持续性的，那就不被丰田人视为是成果。也就是说，如果没有一个好的过程，出现的结果也不能算是成果。 也就是说，偶然的成果，不叫成果。 如果大家问，结果和过程那个更重要，其实他们都不是独立存在的，是一体的。 在评价和回顾时、我们要站在客户、丰田、公司三个角度，综合的进行评价，那一点都是不能缺少的。 并且，不论最终我们是成功了也好，还是失败了也好。都要明确其要因及背景。 即使成功了，如果状况改变了可能我们有不一定能够成功了、失败也是一样。 那么我们到底遇到了怎样的状况，我们要针对这些做出详细的记录，不断地积累我们的知识和技能这些才是最重要的。 * * * 终于到最后一步了。本部分的内容在教材的p45。 如果大家讲内容按照顺序逐一阅读一遍，我想大家就能够理解了。 「取得成果的过程，要用一种体制将他固定下来」。简单的说，就是并不是某一项工作我们取得了成功，就完事了、而是要让大家都掌握这种取得成功的方法。这就是提高组织的生产性、在激烈的环境变化中能够不断产生出成果的源泉。在丰田、过程是尤为重要的。 总之、制作出体制、标准，然后横画展，优化组织能力、然后、进行改善、制作新的体制、标准、要持续不断的循环PDCA这个循环。这就是丰田的改善。 * * 那么到底怎样思考工作的目的呢？如何才能清楚地描述？ 在追溯自己目的的目的时，要遵循这样几个要点、就是「谁」「向谁」「什么」「怎样」、将这几个要素逐一具体的表现出来。 以教材第10页的例子、如果说成是「为了卖车」、那这个目的就太大了、并且不利于顺利的追溯目的之后的目的 从我们身边开始、我们工作的对象他的需求是怎样的、 「谁」「向谁」「什么」「怎么样」、逐一的、具体的进行描述是最重要的。 假如工作的内容是，将花冠的促销政策在经销员中间展开的话、「谁」就是「经销店的员工」。刚刚、我们在考虑目的的时候，应该考虑「对公司来讲是怎样的价值」。那么、这个「谁」就不应该是自己、应该是顾客或者相关者作为主语。 「向谁」就