做最好的中层培训课件(90页).pptVIP

1.毛遂自荐 2.杜光林推动海尔滚筒洗衣机发展，改变大众原有对洗衣机的观念 3.二战时期艾森豪威尔任命某人作为巴顿将军手下的师长，巴顿觉得此任命有问题，但是艾森豪威尔一意孤行，在打了败仗后，巴顿却主动承担了这位师长的责任，并培养成为一名优秀的将军。承担与信任，你可以将一去乌合之众打造成为所向披靡的英勇之师。 * 陈布雷对蒋介石的愚忠断送了自己“领袖文胆”“总统智囊”“第一支笔”的性命 * 把A、B、C、D、E五只饿了极了的猴子关在一个笼子里，笼子上头掉着一串香蕉，正下方是一个箱子，如果猴子要拿香蕉必须爬上箱子。实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去爬箱子，就会有大水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。首先会有猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，它们慌忙用手抱住头，当手离开香蕉的时候，水就立即停止喷射。每只猴子都去尝试了，都得到了同样的结果，开始不明白为什么，但后来知道只要去爬箱子拿香蕉，就会有大水喷来。於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉！因为有水会喷出来！ 后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（称为F猴子好了）关到笼子里。这只F猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子揍了一顿。因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为G猴子好了）关到笼子里，这支G猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子揍了一顿。那只F猴子打的特别用力,G猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。 后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了。大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子扁。这就是“传统”的由来，这个故事被用来介绍企业文化的建立等诸多管理方面有很好的寓意。 * 删除无关紧要的或无效的问题，合并可以一次解决的或同类的，有其他方法替代原有不易操作的方法。 * ④ 想得太多，做得太少； ⑤ 只愿做大事，不愿做小事 ⑥缺乏团队精神 当才能不能为目标服务时，所谓的才能 只是一张废纸。 （3）是什么限制了管理者的有效性？ 被虚假的“重要”所蒙蔽，消耗了大量时间和精力。 让自己从忙而无功的状态中解放出来的 2个关键: ① 分清哪些是现在必须做的事 ② 分清哪些是必须自己做的事 （4）不仅是对自己的有效性负责，更是让 下属对他的有效性负责 （5）创造“1+12”的效应 2、打造像红军一样的精神境界——共同的理想 （1）理想法则：利润是副产品 （2）崇高法则：没有卑微的工作，只有把工作卑微化的人 （3）自觉法则：从“要我做”到“我要做” （4）领先法则：任何时候得有人一马当先，为何不能是你呢 　? （5）承担法则：没有任何借口 （6）基础法则：你要担当大事，就得把一件 一件的小事做好 （7）建设性法则：不是问题的挑剔者，更是问题的解决者 （8）先付法则：先让自己的付出超出你的报 酬，然后报酬会超出你的付出 （9）超越法则：发展来自改错 3、让平凡人做出不平凡的业绩 ① 普通人激励得好，照样可以挑大梁、担重任； ② 管理者要认识到不会激励员工的后果： （1）如果你不懂得欣赏员工的能力和贡献，他们在工作中不会有成就感和价值感； （2 ）如果他们觉得你总是按照自己的意愿 做事，不顾他们的感受，他们就不愿意提 出自己的意见； （3）如果他们觉得你永远都是对的，他们 就会变得不自信和做事犹豫； （4）如果他们觉得你对他们很漠然，他们 就会觉得自己不重要，甚至可有可无； （5）如果他们从你那里得不到认同和肯 定，他们有可能会觉得自己没有被公平对 待。 ③激励员工的4项要素： （1）有意义的目标 （2）衡量进度的具体方法，让他们可以看到或衡量自己的进步； （3）对实现目标有控制力； （4）有意义的奖励 ④少一点挑剔指责，多一点具体指导： 管理者不要轻易对下属产生这样的心理： 他们就那水平…… 就算是教，他们也学不会…… 交给他们做，还不如我自己做…… 像这种能力差的人，就应该立即炒掉…… 在指责下属之前，先问问自己： ① 他们真的是能力差吗？ ② 我给过他们具体的指导吗？ ③ 我的指导真的到位了吗？有没有需要改 进的地方？ （接站的范例） DASS影响法 第一，描述（describe）:“当你。。。的时候” 第二，承认（acknowledge）：“我感觉。。。” 第三，具体化（specify）：“我更愿意。。。” 第四，给团队带来的利益（show team benefits）：“这样有利于。。。” 辩证使用权力 1.善于